六、第四层觉知：通过检查发现主计划更新不准确的原因
（一）变革前的问题
问题1：产品状态标识不清
现场产品的状态标识不清楚，摆放在车间的半成品属于哪张订单，属于哪个产品，不确定。
：这就导致一个问题，计划员跟进进度的时候，要花很多时间确认每一张订单到底在哪道工序生产。因为订单的前期情况通过报表反馈，如工序交接表、生产日报表，但计划员还要去抽查，确定车间反馈的数据到底准确不准确。如果车间现场的产品标识不清楚，计划员就没有办法确定，当他想去确定的时候就要花很长时间。
问题2：工序无交接或交接数据不准确
不进行工序交接或者有交接但是数据不准确，上工序交给下工序多少，不确定！上车间到下车间多少，不确定！各订单到底在哪个车间、在哪道工序，不确定！
：不进行工序交接或交接数据不准确会导致主生产计划出现错漏。有一家陶瓷厂，它的工序交接很有意思，下工序加工的比上工序交下来的产品还多，这在工序表单有体现。例如，下工序完成了100套，但实际上，上工序只交给下工序95套，还有5套不知道从哪里拿到的半成品，下工序也不管，照做。
：那就说明，交接的时候，交接表上的数量不真实，实际上安排了100套生产任务，但交接表上只反馈了95套，数据写错了。这家公司不重视交接数据，所以PMC更新主生产计划的时候就经常出错。
问题3：车间管理人员不按照计划执行
车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识，不按照计划上确定的任务执行。
：以前的计划模式让车间管理人员、员工养成了不按计划执行的习惯，现在计划准确了，他们还是不按照计划执行。挑订单生产，好做的、单价高的先做，单价低的放到后面再做。
问题4：车间管理人员不愿意做基础管理动作
车间管理人员对现场标识票、看板、交接和5S等动作不理解，执行不到位，理由是觉得这些动作没什么用，浪费时间。
：车间应该做到的事情没有做到，它所反馈的数据就不会很准确，这样就导致计划部门要花大量的时间去确认数据的真实性、去收集车间的真实数据。
：我们开始也提到ZG公司的现场看板很久没更新，没有产品标识，为什么会这样呢？因为那时没有真正实行这种计划模式，但实施了我们这种新的计划模式后，如果还是没有看板的准确填写，没有交接表、标识票的准确填写，就没有办法制订计划，排查的工作量就会很大，就需要对着实物一个个去查。如果现场的看板是很准确的、标识票是很准确的，那么排查的工作量就大大减少了。
在这种计划模式下，标识票、看板和交接单的真实性就显得非常重要。而如果没有这样的计划模式，企业就算有标识票、看板和交接单都没用，这些东西真不真实都没关系，所以很多东西企业做不做与需要不需要是有关系的。
计划不能仅仅局限在计划部的办公室里，计划做出来后，计划部还要到车间做大量的现场排查工作，那么标识票、看板和交接单就应该是车间要做的。对于计划部来说，必须将标识票、看板和交接单纳入管理范围。因为计划部不去管，车间的工人就有可能不认真做了。工人不认真做，计划部的计划就难执行。
在欧博的计划模式里，计划的概念已延伸到了车间现场。所以我们欧博经常提一种概念，就是PMC计划30%的准确性来源于内部，70%来源于现场排查。因为现场排查准确，才能制订出准确的计划，包括仓库物料的排查，甚至包括对采购供应商的生产状况排查。对一切情况的排查是做好计划的前提，排查甚至占了计划70%的工作量，PMC的人员要做好心理准备。
不要把计划当作计算，欧博计划模式的核心在排查。而排查地点不完全在电脑前，不完全在账面，最终的排查点在现场，不管是车间现场、仓库现场，还是供应商的生产现场，总之都在现场。离开现场别谈计划，这是欧博计划模式的一大特色。
抓现场才能够制订计划，这样的计划才能提高准交率，否则制订出来的计划只是一个形式，没办法真正缩短生产周期，不能提高准交率，不能带来数据变化。
我们曾经遇到过这种情况，计划部门什么工作都做了，交期分解、主计划和日计划都做了，但准交率还是没有提高，数据没有改变。后来经检查，发现是现场工作做得不扎实。计划和现场密不可分，这是我们应该树立的新计划思想。
：对中小企业来说，如果计划员从来不下车间，物控员从来不去仓库，那基本可以下一个结论：计划是不真实的，是形式上的，实际的生产绝对不会按照这个计划执行。
（二）变革后的动作
：针对变革前的四个问题，欧博项目组提出了相应的管理动作变革。
针对问题1：产品标识票
：针对问题制订的产品标识票如表1-9所示。
表1-9 产品标识票
：从表1-9中可以看到，产品标识票包含了这些信息：半成品到底属于哪个生产型号，在哪道工序生产，这个部件的名称是什么，要生产多少，生产日期是什么时候，品质是否合格，有没有进行检验等。通过产品标识票，计划员、主管、班组长和员工都能够清楚地知道摆在车间的产品具体信息。
针对问题2：工序交接单
：针对不进行工序交接或者有交接但数据不准确的问题，制订工序交接单（部件流动），具体如表1-10和表1-11所示。
表1-10 ZG公司 工序与 工序半成品交接单
表1-11 ZG公司 工序与 工序物料交接单
：制订车间交接表，通过此表让PMC和车间管理人员了解上下车间的配套情况和交接状况，具体如表1-12所示。
表1-12 ______ 车间______车间交接表
：车间交接表与工序交接表有所不同，不同点在哪里？主要是车间交接表单以产品为最终的交接要求。
例如，实木车间与面漆（涂装）车间交接表上有各个部件的名称，交接日期有3个，什么意思呢？也就是每一次交接，实木车间不可能等整套产品全部做好了才交给面漆车间，第一次交接的有可能是整套产品的5个部分，写明交接时间和交接人，最后品管签字确认，这样分3个批次交接。总之，只有当这个产品的所有部件从实木车间交接给面漆车间之后，车间交接表才算填完，才可以发至PMC以及财务部门。
：车间交接表是控制配套性的一个很好的工具，它的功能相当于一张看板，能很好地控制其他配套动作，不然交接了多少不清楚，交接了哪些产品配件、没交接哪些也不知道。通过这张表能很好地控制，车间不必等完全配套了再往下交接。
：例如，出货排查的时候，看这张表就知道面漆（涂装）车间已经将全部部件交给总装车间了，这些东西还在总装，就不需要到现场核查实物了。
：总之，我觉得PMC的核心工作就是把所有的情况搞清楚，就是觉知。这是制订好生产计划最基本也是最关键的步骤。随时通过看板、交接单，保持觉知，了解情况，是解决问题的关键。
针对问题3：看板管理，频繁检查
：针对车间现场管理人员还没有养成按计划生产的习惯，不按照计划执行的问题，欧博项目组制订了车间整体生产进度看板（如表1-13所示）。车间每天更新，通过看板了解车间整体的生产进度和生产的产品。
：表1-13与计划员使用的主生产计划跟进表内容是相同的，只是在车间形成一张进度看板。车间主管要去关注进度看板，不能仅仅只有计划员在关注，车间主管必须安排车间文员填写进度看板，这样计划员到现场看一下看板就能够大概知道整个进度情况，就能够更新主生产计划跟进表。
表1-13 涂装车间整体生产进度看板日期
制订车间工序进度看板后，车间要每两小时更新一次，通过看板了解各道工序的生产进度和生产的产品。
大家看表1-14中的时间设置，8:00-10:00、10:00-12:00、13:30-15:30和15:30-17:30，为什么要进行每两小时的跟进？因为计划员下到车间之后，他会以两小时的产量评估这两小时的生产有没有异常。假设今日计划数量是100个，每两小时完成25个为正常标准，那么8:00-10:00只完成了十八九个，这样计划员马上就知道车间出现了异常，车间主管也知道这道工序出现了异常，马上就能快速解决。
表1-14 工序生产看板
：这样的看板很多企业都有，但是看板下面的三个要素是很多企业没有注意的。他们有看板、有表单，但没有人监督、检查，没有追究责任。
我们在每一张表单、每一张看板上都有标准、制约和责任，督促员工一定要执行。只要求员工做没有用，还要检查他做了没有，没有做要追究责任，这是贯穿我们欧博整个管理动作的核心思想。
：制订工序滚动日报表（如表1-15所示），让各道工序负责人每天填写，让每天各工序的部件生产情况一目了然。
表1-15 车间生产工序滚动日计划报表
表1-15发到车间之后，车间生产完成就进行填写，填完之后要送至PMC。日报表和日计划表的形式是一样的。PMC根据日报表、工序交接表更新日计划，了解工序每天的生产情况。
制订车间生产日报表（如表1-16所示），让各个车间每天进行填写，让各车间的产品生产情况每天都一目了然。
表1-16 车间生产日报表
：表1-15是工序的，表1-16是车间的。
：对，表1-16与表1-15的区别就是表1-16会统计各种异常时间，如停工待料的时间、设备故障的时间和设备返修的时间等。同时表1-16也统计了生产计划达成率，车间就可依据此表进行考核了。
：还有三要素，即怎么做、谁检查和谁承担责任都清清楚楚。类似的日报表其实很多企业都有，但为什么没有发挥作用呢？因为没有把三要素加进去。
针对问题4：案例分析会，讲解现场推行动作的必要性
：车间管理人员对现场标识票、看板、交接和5S等动作不理解，执行不到位，理由是觉得这些动作没什么作用，浪费时间。因此，欧博项目组的老师针对这种现象，首先组织召开案例分析会，就现场动作与车间管理人员进行集中沟通，讲解现场推行动作的必要性。
这也是我们针对不执行的问题所采取的常规动作，把责任人和整个班组聚到一起，把问题从头到尾梳理一遍。针对某个动作为什么不做进行原因分析，造成了什么损失由责任人自己来讲，要承担什么责任由责任人自己陈述。
这个过程的核心在哪里？让做事情的人觉知自己做事时的状态、心态。有些员工在做事的时候不一定很清楚自己到底做了什么，通过案例分析会，他们能清楚地看到自己是怎么做事的。
我们发现很多管理人员、员工不执行相关动作，不是他们不知道事情的对和错，相反他们知道。例如，知道今天要填这张表单，可不愿意填，问题在哪里呢？在于他的习惯或者是心态，不想做、怕麻烦。通过案例分析会，让他自己觉知一遍自己的问题，下次情况就不一样了。
：很多企业遇到不执行的情况更多的是靠管控、处罚和批判等方式解决，实际上，通过案例分析会可以让每一个犯错、违规的人保持觉知。觉知什么？觉知做这件事情究竟能占用多少时间，让他自己明白，让大家也看清楚这一点。
通过觉知形成压力，让员工自己注意这件事。他不去注意，老是认为很耽误时间，就不愿意填表。所以一说到填表，经常会有人说影响他的收入和效率，其实认真觉知一下，算一下填表的时间就知道根本用不了多少时间。所以，注意和觉知是管理的好方式，因为它能消除对立，找到真相。
：其次，总经理带队进行现场稽核，发现问题及时纠正。稽核员到现场去查看每一个动作的执行情况，发现问题当场要求管理人员改正。每周进行稽核执行率排名，在每周二变革例会上公布排名情况，排名最低的岗位工资扣除100元，连续三周排名最低免除管理职务，这样就能给管理人员形成压力。
通过执行率的排名，让大家知道谁总在执行动作，谁又没执行动作，针对不执行的人进行集中式改变。
通过反复检查，让动作能够落实，解决执行过程中所碰到的问题。