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今天是卡姆昂对博美工艺有限公司（以下简称博美）交付的第一批产品进行质检的日子。此前双方的合作进展还算顺利。然而，参加完重大项目组的项目攻坚阶段性内部汇报会，博美总经理林正义却紧锁眉头，陷入沉思。

6个月前，博美接到卡姆昂的询价，双方经过打样确认和价格谈判，很快就达成了合作意向。卡姆昂提前下了一张10个20英尺柜的A产品订单，要求博美分批按时发往欧美地区10个指定的目的地。

由于“验厂”耽搁了时间，第一个柜的A产品只有在今天顺利通过质检、拿到正式的出货通知并在明天顺利安排海运时间，才能在指定日期前完成发货；但就在这个节骨眼上，质检环节却出了岔子。

负责该项目的公司销售主管蔡铭辉在会上汇报：今天早上，卡姆昂第四质检部派来的质量检验员陈海波在对A产品质检时表现非常苛刻，而这种苛刻似乎并不是因为产品不合乎规范。早上的质检结束后，陈海波没有立即给出质检结果，也没有说产品有什么具体问题，只是用手在质检报告上比画了一下，并甩给蔡铭辉一句话：“质检报告可签可不签，你们再考虑考虑，我们下午5点见。”看得出，他另有所图。

蔡铭辉隐晦地提到，在“验厂”阶段，博美就因疑似没做特殊公关而被多次刁难。不过卡姆昂海外总部对这款产品需求急切，传媒广告早已展开，全球商场的上架时间表也都已排好。可能迫于产品上架的压力，博美公司最后还是收到了“验厂”通过的正式报告。而这一次，博美似乎没有这么幸运了。

蔡铭辉在会议的最后提出，是否需要专门为陈海波申请一笔公关费用，大约3000元。林正义既未立刻批准，也没有立刻否决，汇报会结束后就回到了自己的办公室。此时离17点还有6个小时的时间。

博美

博美由林正义在2001年创办。公司最初主要替其他大工厂制作模具和进行来料加工，凭借出众的产品质量在业内有了非常高的口碑。2003年起，博美开始独立接下香港和内地外贸公司的一些订单。与此同时，博美十分注重产品开发。2004年，博美开发了一类具有特殊效果的工艺品，这类产品被各大外贸公司争相购买，行业前景十分看好。

除了自行开发的产品外，博美同时为世界上很多品牌公司生产OEM订单。这类公司对产品质量要求极其苛刻，每个线条都要描绘到位，表面不允许有针孔、色脏、色差等，陶瓷材料更是以欧美最严格的环保标准为基础。正是这些生产中的高要求和高标准以及自身完善的质量保障流程，使博美的产品获得了更多精品类采购商的青睐，并在行业内获得了很高的尊崇。随着公司业务的发展，博美决心在更大的范围内开拓市场。与卡姆昂的合作就是非常重要的一步。

林正义

在创办博美之前，林正义曾是一家艺术品厂的核心技术人员。尽管只有中专学历，但他勤奋刻苦，有着很强的钻研劲头。通过自学，他在技术上积累的经验日益丰富，并对产品的设计和工艺有了一些独特的想法。为了实现个人更大的抱负，林正义在积蓄了一定资金后，与夫人朱文秀一起成立了博美工艺有限公司。凭借过硬的技术本领和极其苛刻的质量要求，林正义带领博美迅速扩张，在21世纪的最初5年实现了真正的跨越式发展。

这些年来，林正义一贯以自己的“牛”脾气著称。他为人正直，交往过的朋友最喜欢用“刚正不阿”来形容他，就像他的名字一样。伴随着博美的成长，林正义的个人品格深深影响着博美的企业文化。他经常强调这样一句话：“拼搏努力，以质量赢得市场；洁身自好，做站着挣钱的企业。”他注重技术研发和质量控制，强调以产品品质赢得客户，从不过分强调私人客户关系拓展问题，有时甚至故意回避对这个问题的讨论。他从未向采购商的索贿行为低过头，也从未允许过这类行为发生在自己的公司里。

博美的销售风格

技术出身的林正义非常注重产品的品质，并把这种精神贯彻到包括销售部在内的公司各个部门。博美销售主管蔡铭辉是林正义多年的至交好友，同样是技术背景出身。当初林正义之所以选择蔡铭辉做销售主管，一方面是因为其过硬的技术背景，另一方面则是因为其类似于自己的为人处世风格。

在林正义的严格要求下，博美的销售队伍成长为一支极富战斗力的队伍，形成了别具特色的市场拓展方式。博美注重为客户提供最出色的产品，以产品打市场，让客户通过产品获得长期持续的高收益，而非过度依赖日常的私人客户关系拓展。因此，博美的业务招待费用和公关费用比例一直非常低。

A产品

A产品是一款比较独特的手工陶瓷工艺品，主要销往海外。

目前，同类产品在亚洲有两家主要的供应商：博美和一家台湾公司。由于博美具有一定的价格优势，2005年博美所生产的同类产品在欧洲已经占据较大市场份额。

博美生产A产品所用的表面加工材料、机器设备均从海外引进，加之技术工人手艺精湛，在国内市场上很少有其他供应商能在品质上与之直接竞争。到中国来采购A产品的高端客户基本都会选择博美作为主要供应商。因此，博美虽然处在A产品供应商的位置，但却并不像一般的乙方那样没有多少话语权。

这次博美和卡姆昂的订单包括10个20英尺柜的A产品，分别发往全球10个目的地。按照约定，每个柜的A产品都必须在产品包装完成90%后通知卡姆昂的质检人员进行质检，只有质检合格博美才能得到出货通知（shipping release），才能与卡姆昂指定的船运公司订舱安排海运。

尽管A产品具有超一流的品质，也是博美的主要利润来源，但为了向更大的全球市场拓展，博美在与卡姆昂谈判时仍然做出了较大的牺牲。博美希望借助卡姆昂全球门店迅速提高自己品牌的市场影响力，从而给公司其他销售渠道带来正面推动。计算下来，博美这批订货每柜成本约为10万元，利润约为1.4万元。如果按照预期顺利出货，卡姆昂的年订单量将超过100柜。

卡姆昂

卡姆昂是一家世界知名的零售巨头，其大型零售超市业务遍布全球，员工数以百万计，顾客人数以亿计。卡姆昂出售的商品类别十分丰富，家庭日常所需要的生活用品、大小家电产品等基本都可以从这里购得。依靠价格上的优势，卡姆昂在全球扩张速度极快，在零售业的市场份额近年来增加迅速。

由于卡姆昂在行业内特殊的龙头地位，其供应商必须通过道德标准（包括劳动者权利福利、用工时间、社会保障以及反恐等）和生产标准（包括生产环境、管理规范、生产能力、质量意识等）方面的工厂认证（由卡姆昂派质检人员前往供应商工厂进行认证，俗称“验厂”），通过“验厂”之后才能开始正式生产；产品必须经过生产中质量检验（in-process quality control, IPQC）和出货前检验（pre-shipment inspection, PSI），验收合格，取得出货通知（shipping release, SR），才能被装运到指定港口。

卡姆昂对供应商的“验厂”和质检全部由供应商所在区域的质检分部负责。整个过程环环相扣，一个环节出现问题流程就必须停止，待整改完毕后方能继续运行下去。在质检环节，如果质检员对产成品给出的质检结果是不符合标准，则产品必须返工，直至产品质检通过才能发货。如果供应商质检未通过，造成损失是必然的。

由于A产品这样的陶瓷手工制品的质量并无客观可测量的数据作为依据，需要质检员依据个人的对比判断给出结果，因此，供应商在质检环节都会小心翼翼：毕竟大部分的质量问题很难通过返工得到改善，而必须重新生产。

卡姆昂要求所有供货商必须在指定日期完成发货，如果供货商因质检未通过或其他原因而错过海运时间，则必须安排空运，同时由供货商自己承担空运费用。

卡姆昂第四质检部

根据业务需要，卡姆昂在中国设立了多个质检部，其中第四质检部负责对博美所在地所有卡姆昂的供应商进行“验厂”和质量检验。该部由20多名员工组成，其中1名经理、2名行政人员，其余都是质检员。

质检部的圈子比较封闭和稳定，他们彼此之间似乎已经形成了某种默契。博美最初的两次“验厂”都以几分之差未获通过。当时就有同行提示林正义：卡姆昂的“验厂”有个潜规则，交2万元的公关费才能通过，否则一直都会以几分之差被卡在通过线之下。林正义并没有妥协，因为那不是他的商业原则。现在看来，与卡姆昂质检部的梁子似乎是那个时候就结下了。

林正义的朋友苏劲峰是做儿童玩具的，他的产品也在卡姆昂的采购名录之内。一次，苏劲峰有一个柜的产品质检不合格，而这批产品与以前提供的产品并无差异。他与质检员当面争吵起来，并现场打电话给卡姆昂质检部经理投诉。这位经理的态度非常好，在电话里答应马上重新进行质检，派出新的质检员。第二天新的质检员到场，甚至连产品都没有详细检测，就开出了与之前如出一辙的质检报告，这让苏劲峰哑口无言。苏劲峰告诉林正义，如果遇到不懂得主动配合的供应商，卡姆昂的质检部人员就会采取鸡蛋里挑骨头的做法；倘若在有关质量的重要因素上找不到毛病，就以一些超出要求范围的问题为由将整批货列为不合要求。据他所了解到的，大部分供应商最后都不得不增加公关费用，才能获得出货通知。

卡姆昂质检部内部十分团结，一荣俱荣、一损俱损。很多供应商都拿质检部没办法，为了保住卡姆昂这个财神爷，只能忍气吞声。苏劲峰曾把质检部比作黑社会收保护费的：要想与卡姆昂做生意，就必须向质检部按时纳贡。同时他也听说，质检部的招聘有某种特殊规则：想被聘任，往往需要在经济利益上付出很多。但似乎所有进入质检部的人对这种付出都没有异议，当然也许是因为他们不招聘有异议的人。

苏劲峰提到，近年来已经开始有一些小公司无力负担过高的“保护费”而停止了与卡姆昂的合作，也有一些甚至投诉到卡姆昂的全球总部，但最终似乎风声大雨点小，没有什么作用。

艰难抉择

从办公室的窗口看出去，栈台上工人们正忙碌地装货，一个个集装箱整装待发，这欣欣向荣的场景让林正义露出了难得的微笑，但很快就被凝重的表情所代替。

汇报会上蔡铭辉告诉林正义，他在质检结束后给另外一家供应商的销售总监打过电话，并获悉了这一公关活动的大致成本——3000元。3000元虽然在数字上并不多，但林正义知道，如果批准了蔡铭辉的申请，实际上付出的成本不菲，超过了每一柜A产品利润的20%，并且此后每柜产品的质检都要支付。如果达到每年100柜的出货量，博美将为此支付30万元的公关费。

金钱的付出还不是最主要的。从业这么多年，林正义从未从事过这种“公关活动”。在商场上的道德和利益面前，他坚持踞守道德阵地去赢得尊重从而赢得市场；随波逐流放弃原则而向利益低头的事情，他不愿意做。博美的产品质量如此出色，根本不存在任何质量问题，而此前与塔吉特（Target）等国际大公司愉快的合作过程，都让林正义对自家的产品充满了信心。但现在却有可能要在这个完全没有问题的关口上破坏自己定下的规矩。一旦开了这个先例，多年来自己信奉的“以质取胜”的理念将受到何等巨大的打击！博美的产品花了钱才过了质检？他完全无法容忍这样的场景出现，甚至想都不愿意去想。

然而，今天的情况多少有点特殊，卡姆昂的影响力实在太大了，如果成功打入卡姆昂，博美的明天将会发生非常大的变化。如果失去这次机会，卡姆昂极有可能将与博美的主要竞争对手合作，对方将会通过这次机会赢得更大的市场份额与影响力，从而给博美的未来发展带来负面影响。

5年来自己倾注于博美的心血、全体员工的努力、博美在全球工艺品市场纵横开拓的希望，很可能因为搭上卡姆昂这艘大船而快速变为现实。成功的果实似乎近在咫尺，唾手可得。明明知道陈海波在故意刁难，可这种成功的诱惑实在太大，林正义不想放弃。

从未遭遇信念与现实如此激烈的冲突，林正义内心非常纠结。他想给太太朱文秀打个电话，才猛然想起她此时正在飞机上。

结束了一顿味同嚼蜡的午餐后，他拨通了好友苏劲峰的电话，之后又联系了几个朋友。一圈电话打下来，时间已经到了下午一点半。林正义想通过朋友了解一下，此时是否有其他供应商正面临同样的问题，而他们又会做什么选择。苏劲峰在电话里提到，如果可能的话，也许面临同样困境的供应商们可以联合起来，搞搞联合抗议。林正义知道对抗卡姆昂质检部的风险——其他供应商对此也应该心里有数。那么大家是否都会参与？联合对抗的效果取决于卡姆昂的重视程度，而卡姆昂的重视程度又取决于联合对抗能产生多大的影响力。一家年销售额以千亿美元计的大企业会关注这些小规模供应商的抗议吗？林正义心里着实没底。苏劲峰说他也会再跟别的朋友联系，让林正义等他的电话。

但对林正义来说，时间已经不多了。事情该如何处理，必须有个决定才行。

评语：

读到这里，建议读者掩卷思考一下：如果我是林正义，现在该怎么办？

面对伦理困境，可以采用哈佛商学院林恩·夏普·佩因（Lynn Sharp Paine）教授的3P分析决策模型（Purpose, Principle, People）。

Purpose（目标、目的）

· 我想达到怎样的目标或目的？

· 我的行动方案是否能够有助于实现我的预定目标或目的？

Principle（伦理原则或价值观）

· 我应当遵循哪些伦理原则、价值观准则、法律规定或者行为规范？

· 我的行动方案是否符合上述价值观、伦理原则的要求？是否与本人的权利和义务相匹配？

People（相关人或相关群体）

· 谁会受到我的选择的影响？他们会有怎样的感受？

· 我的行动方案是否会影响他们的合法权益？他们会受到哪些具体影响？我的选择是否有助于维护与重要相关人或相关群体的关系？

设身处地地做完上述思考以后再继续读下去，相信读者会有更多、更切实的感受。

（评议人：钱小军）