前言

对于企业经营来说，如何将组织目标分解到部门和个人，并且就责任目标与行动方案达成共识，是企业高效运转的驱动力所在，也是给予员工公平、公正评价的基础。就像任正非所说：“一切都是围着目标转的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。”

组织管理中，不仅要设定目标，而且还要通过关键措施保障目标得以实现。制定目标和实现目标同等重要，每一个环节都需要企业精心筹划。那么该如何实现高效的目标管理？应该从哪些方面入手，设计适合企业发展的目标管理机制呢？这是诸多企业仍然有待提高的地方，或者是需要解决的问题。

目标管理涉及众多细节，很多时候会牵一发而动全身，所以建立科学的目标管理机制是维持企业长远发展的现实需求。很多企业经营者和管理者有目标管理意识，也有心做好目标管理，但是做起来的结果却往往不尽如人意。我们在咨询辅导过程中，也发现了这种典型的问题，许多企业希望做一套科学的绩效管理系统，可是经过调研诊断后，我们发现问题的根本还是这些企业在目标分解和落实上做得不清晰或不明确，员工的责任履行自然也就不到位。这样的情况之下又怎么可能做好绩效管理呢？

我在华为担任过市场部经理、人力资源部经理等职务。在不同岗位的工作，让我对目标管理的每个环节有着清晰的认识。在华为，目标管理与绩效管理相互融合，通过组织目标牵引个人目标，使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。同时，华为强调个体绩效服从于团队整体绩效，组织绩效目标必须基于公司战略目标解码，进而确定部门工作方向和工作优先级，做到目标对齐、策略对齐、意愿对齐。在这样的基础上，个人目标对齐部门组织绩效目标，体现岗位职责与角色要求，凸显个人职责和主要任务。只有像华为一样，经过自上而下以及自下而上双方确定的目标，才是绩效评价的主要依据。

在此，我想提醒各位读者，华为的目标管理是华为人在多年成功与失败的积累和教训中总结出来的，其中也不乏向世界优秀企业学习的部分。很多内容是华为文化的体现，各位读者将华为的实践经验应用于自己的工作中时，要注意实事求是，结合企业自身的实际来取舍，不可照本宣科。华为在发展中，虽然有向国外优秀企业学习的经历，但绝不是依葫芦画瓢，而是有自己的见解，有自己的创造。这一点，读者在阅读本书的过程中，应该会有所体会。

本书从目标确定、沟通、控制、规划、实施、检查、评价七个方面来系统阐述华为的目标管理法则。目标管理是一个复杂的工作，与企业的全体员工都有关系。有些员工可能所在的岗位不是那么重要，因此会认为目标管理与自己的关系不大，这是不正确的认识。在目标管理中，无论职位高低、工作量多少，每个岗位都是重要的，因为在一个整体中，任何小零件的损坏都会影响整体目标的运转。

目标管理不分大小，企业有总目标要管理，部门有分目标要管理，个人也有小目标要管理。不管目标多大或多小，管理的基本原理是相通的，因此本书适合的读者对象也包括了企业的所有员工。阅读本书时，读者就会发现，对目标的管理很多时候就是在对自我进行管理。

本书写作的目的，也是希望以我的经验和对华为目标管理的理解，为读者答疑解惑。至于具体的应用，还要靠读者自身对其的理解和创造性地发挥，希望读者能从本书中发现目标管理的奥妙所在。

郭楚凡