2.2 质量管理体系

ISO：不针对某个行业的质量标准，是普遍使用的质量管理体系。

CMM：特定为软件行业制定的一套软件质量管理体系。

6Sigma：泛指所有行业的质量管理体系，不仅关注质量，还关注成本、进度等。

2.2.1 ISO

ISO（International Organization for Standardization，国际标准化组织，简称ISO），是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。

国际标准化组织的前身是国家标准化协会国际联合会和联合国标准协调委员会。1946年10月，25个国家标准化机构的代表在伦敦召开大会，决定成立新的国际标准化机构，定名为ISO。ISO的宗旨就是在世界范围内促进标准化工作的发展，以利于国际物资交流和互助，并扩大知识、科学、技术和经济方面的合作。其主要任务是：制定国际标准，协调世界范围内的标准化工作，与其他国际性组织合作研究有关标准化问题。

ISO质量体系标准包括ISO9000、ISO9001、ISO9004。

ISO9000标准明确了质量管理和质量保证体系，适用于生产型及服务型企业。

ISO9001标准为从事和审核质量管理和质量保证体系提供了指导方针。

ISO9004是业绩改进指南，不用于认证，只用于组织内部综合绩效改进指南。

ISO9000标准至1987年以来已经历了四次改版。第一次修订于1994年07月1日公布，第二次修订于2000年12月15日公布，第三次修订于2008年12月15日公布，第四次修订于2015年09月23日公布。

ISO9000标准的八项质量管理原则如下：

1．以顾客服务为中心

顾客是组织存在的基础，失去顾客的组织必遭淘汰。由于顾客的需求是不断变化的，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。

因此，要全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望，在顾客的需求和期望之间寻求平衡，然后将需求和期望传达至整个组织，使得整个组织都能理解顾客的需求，并制定解决的方案并设定目标进行运作，最终达到顾客满意。

2．领导作用

领导者必须将本组织宗旨、方向和内部环境相互统一起来，并创造环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。领导即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。

领导者要起到模范带头作用，实时了解外部环境的变化并做出响应。对组织的各个层次树立价值共享观念，使得组织的未来有明确的前景，还要考虑顾客的需求，同时还要对员工进行鼓舞、激励，建立信任感，消除员工的恐惧心理，建立一个有激情、有信心又稳定的团队。作为一个领导在作风上还要做到透明、务实、以身作则。

3．全面参与

各级人员都是组织之本，对组织来讲最重要的就是资源。个人的工作必然会影响到组织最终的质量，如何使得员工的能力发挥最大以及提升员工工作的积极性。对员工来说，加强学习新知识、新技术以及信息共享与交流，来提高个人的工作能力。同时，也让员工参与适当的决策活动和对过程的改进，作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪，使员工对工作岗位更加满意，积极地参与也有助于员工的成长和发展。所以说只有全组织的每一个人都参与到里面去了才能把质量达到最优，给公司带来最大的收益。

4．过程方法

过程就是利用资源和管理，将输入转换为输出的一项活动。过程方法就是识别管理组织内的过程。将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。过程方法的原则就是测量过程输入和输出，并评估存在的风险、因果关系以及过程与顾客之间可能存在的冲突，制定策略和方法，增强结果的可预见性，从而更好地使用资源、缩短项目时间，降低项目成本。

5．管理的系统方法

针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。简单说，就是制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标，通过识别目标过程的体系，理解体系的各个过程之间的关联以及测量和评价来持续地改进体系的一种管理方法。

此方法实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。

6．持续改进

持续改进是组织的一个永恒的目标，也是作为组织每一名员工的目标。改进是指软件质量、过程及体系有效性和效率的提高。持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决方法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。软件质量的提高是永无止境的，永远都有提升的空间。但要掌握改进的“度”，充分考虑成本、竞争力等因素。

7．基于事实的决策方法

对数据和信息的逻辑分析或直观判断是有效的决策是基础。简单来说，利用数据和信息的精准度和可靠性，通过有效的方法分析以及对分析结果的经验和直觉进行决策，可以防止决策失误。统计技术是对数据和信息做科学分析的重要工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明软件和过程的变异性，统计技术可以持续改进的决策提供依据。

8．与供方的互利关系

组织和供方之相互依存，通过互利关系，增强组织及其供方创造价值的能力。把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上，通过共同开发、改进产品和过程，发展和增强供方能力，确保供方能够按时提供可靠、无缺陷的产品。因此处理好与供方的关系，将影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方也不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。

2.2.2 CMM/CMMI

CMM（Capability Maturity Model，能力成熟度模型，简称CMM）是1987年9月由美国卡耐基梅隆（Carnegie Mellon）大学，软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的模型。

CMM起源美国军方项目，该项目主要是利用一些方法来评估软件承包商的能力。

1984年，美国国防部资助建立了卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI），并把该任务作为一个研究项目交给了研究所立项研究。

1987年，SEI发布第一份技术报告介绍软件能力成熟度模型（CMM）及作为评价国防合同承包方过程成熟度的方法论。

1991年，SEI发表1.0版软件CMM（SW-CMM），1993年提出CMM1.1版。

CMMI是SEI于2000年发布的CMM的新版本。

CMM自1987年开始实施认证，现已成为软件业权威的评估认证体系。CMM的精髓在于：过程决定质量。CMM包括5个等级，共计18个过程域。详见表2-1。

关键过程域（KPA，Key Process Area），就是企业需要集中力量改进的软件过程，用于达到增加过程能力的效果。在CMM中，除第一级外，CMM的每一级是按完全相同的结构组成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域（KPA），这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进的软件过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。完成这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

CMM各等级的过程，如图2-2所示。

CMM各等级的特点如下：

1．初始级

软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。也许，有些企业制定了一些软件工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。

该阶段不能提供开发和维护软件的稳定环境，整个开发过程缺少文档，也缺乏健全的管理实践经验。项目的成功完全依赖于有一个杰出能力的经理及一个有经验、战斗力强的软件队伍。该阶段的工作方式是救火式、消防式。即体现出有问题才改。

2．可重复级

根据多年的经验和教训，人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此，第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程应该是一个可重复的过程，一个可重复的过程则能逐渐进化和成熟。

该阶段已建立管理软件项目的方针和实施这些方针的规程。这使得组织重复在类似项目上的经验对新项目进行策划和管理。项目已设置基本的软件管理和控制，因此软件项目的策划和跟踪是稳定的，能重复以前的成功操作。由于遵循切实可行的计划，项目过程处于项目管理系统的有效控制之下。

3．已定义级

第二级仅定义了管理的基本过程，而没有定义执行的步骤标准，而且无论是管理还是工程开发都需要一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。

该阶段开发和维护软件的标准过程已经文档化、规范化，包括软件工程过程和软件管理过程，而且这些过程被集成为一个有机的整体，称为组织的标准软件过程。所有开发的项目需根据其特性剪裁组织的标准软件过程，建立项目定义软件过程。在所建立的产品线内，成本和进度均受控制、对软件质量进行跟踪。整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责有共同理解。

4．已管理级

管理是量化的管理，所有过程需建立相应的度量方式，所有产品的质量（包括工作产品和提交给用户的产品）需有明确的度量指标。量化控制将使软件开发真正变成为一种工业生产活动。

该阶段组织对软件产品和过程都设置定量的质量目标。通过收集和分析软件过程中的得到的数据，从而实现对其产品和过程的理解和控制。过程能力是指已测量的并在可测的范围内运行，组织能定量地预测过程和产品质量的能力，使得软件产品具有可预测的高质量。

5．优化级

项目过程基本是不断改进，不断完善的，优化级的目标是达到一个持续改善的境界。所谓持续改善是指可根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程。

该阶段集中进行且不断的改进，目的就是为了预防缺陷的出现。从识别过程的弱点并预先予以加强，为此，既采用在现有过程中增量式前进的办法，也采用借助新技术、新方法进行革新的办法。所有软件项目组都要分析缺陷，确定其原因，并认真评价软件过程，防止类似缺陷的出现，同时将经验告知其他项目。

2.2.3 6Sigma

6Sigma是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，它是一套灵活的、综合性的管理方法体系。6Sigma要求企业完全从外部客户角度，而不是自己的角度来看待企业内部的各种流程。6Sigma的本质是一个全面管理概念，不具体针对某个行业，不仅是质量提高的手段，也是对成本、进度控制的方法。很多企业将它塑造成企业文化来实施。

Sigma是希腊字母σ，汉语译音为“西格玛”，在统计学中称为均方差，用它来表示“标准偏差”，即数据的分散程度。在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率PPM不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。

6Sigma是摩托罗拉公司发明的术语。在1986年由摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）提出的管理模式，并率先在企业中推行。自从采取6Sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名的跨国公司。6Sigma管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。

1．6Sigma实施的方法

6Sigma实施的方法，首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。确定优先次序，企业如果从多方面出手，就会分散精力，影响6Sigma管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法即DMAIC（Define Measure Analyze Improve Control）模式：

1）定义：定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

2）评估：评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3）分析：通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4）改进：拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6Sigma改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

5）控制：根据改进方法预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，避免发生较大的失误。

目前，业界对6Sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。

2．6Sigma管理

因为黑带管理是全职，所以6Sigma管理是主黑带的，组织结构如图2-3所示。

3．七步骤法

以摩托罗拉公司提出的“七步骤法”作为参考。“七步骤法”的内容如下：

1）找问题。即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善问题的主力，并选出首领，作为改善问题责任人，跟着编制订时间表跟进；

2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理；

3）找出原因。集合有经验的员工，利用头脑风暴法、控制图和科学方法，找出每一个可能发生问题的原因；

4）计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行；

5）检查效果。通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果；

6）把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守；

7）总结成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。