第二节 国际化战略

一、国际化战略的类型

国际化扩张是指通过对外投资、在国外设立分支机构或子公司等方式从事跨国经营，以实现在全球范围内获取竞争优势的目标。

对许多公司来讲，国际扩张已经成为战略制定和实施的一个重要方面，它为公司提供了新的机会来获得额外的附加价值，但扩张的同时也使竞争风险增加，国际扩张可能使公司面临更多新的和老练的竞争对手。

国际扩张最主要的特征在于它具有全球性的战略动机，它是以与竞争对手在全球范围内争夺客户和市场为目标的，它要求在全世界范围内调配各种战略资源。在制定国际扩张战略时，一个企业可以在以下三种扩张类型中进行选择：

1．国际化战略（International Strategy）

国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，在国外市场中进行生产、营销活动，以获取价值的战略。当采用国际化战略时，大部分企业在母国开发出具有差别化的产品，将其转移到海外市场，满足这些市场上的客户需求，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。对于大多数采用国际化战略的企业来说，产品与市场战略的决策权一般都由企业总部进行严格的控制。

由于大多数实行国际化的企业都把产品研发职能留在了母国，所以它对东道国有差别的市场需求响应能力较差。一个企业是否应该采用国际化战略，必须考虑它所拥有的战略能力以及国际市场上客户需求情况。具体来讲，企业利用其特殊竞争力，如果在国外市场上可以建立起竞争优势，而且在该市场上降低成本和提供差异化产品的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求公司能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略也许就不合适了。

在采用国际化战略时，企业还应该注意，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，可能形成重复建设，从而加大了经营成本，这显然对企业也是不利的。

国际化程度可分为两类：一个组织将一部分经营活动安排在母国以外，而且把它们视为独立的业务进行管理；一个公司在许多国家进行经营，尽管这时它可能仍然是以母国为基础的。这样经营的目的是为了对东道国的本地需求及时做出反应。

2．全球化战略（Global Strategy）

全球化战略是指一个企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成范围经济和规模经济，从而获得高额利润。在全球化战略之下，一个公司将整个世界看作是一个统一的市场和供应源，它针对的主要是全球性的需求变化，对某一国的地方性需求只是有限的反应。

企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。在成本压力大而当地特殊需求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的，但在要求提供满足当地特殊需求产品的市场上，这种战略也许是不合适的。

在全球化战略的指导下，一个公司通过在全球范围内统一调配各种生产经营要素，使分散在各国的子公司和关联公司协同作业，使其产生的力量大于没有共同战略的各子公司和各关联公司的力量简单相加，即产生协同效应。这种协同效应往往表现为提高公司整体能力，增强对客户需求的响应能力，降低成本等，如果运用得当，它将有利于一个公司在全球范围内建立起竞争优势。

3．本土化战略（Localizational Strategy）

本土化战略是指一个企业为满足东道国市场上多样化需求而实施的战略。这种战略与国际化战略不同的是，它将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同的是，这种战略也是将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并要求较低成本时，企业应采取本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的行业中便不适合。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。

图2-2世界地图

国际化战略经营的原因类似于全国化战略，是为了把自己的市场有全中国扩大到全世界，以全世界160多个国家的60多亿客户为目标对象而不仅仅局限于中国13亿人口。国际化的目的同样也是为了扩大销售量与销售额。为了市场空间、客户数量、销售量与销售额，企业就必须提高自己在全世界的市场覆盖率和市场占有率。

二、国际化经营的特点

由于企业进行国际化经营，而超越国界的异地性，使他们面临的经营环境与国内市场经营的企业有较大的差异，其特点与国内市场经营的企业也有较大的差别。所以在这里特别说明。这些特点具体表现在以下几个方面：

1．经营空间广泛

国际化经营的企业在获取资源、产品生产、产品销售、研究与开发等方面的经营活动扩大到世界范围，就要求在制定战略时，把整体世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间。

2．经营环境复杂

国际环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控性、不确定性。主要包括政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。企业在进入不同的国际市场时，将面临彼此各异的市场环境。这就对企业经营者知识的广度和结构提出了更高的要求。

3．竞争激烈

国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。特别是第二次世界大战后，由于生产高度国际化的发展，跨国公司已成为国际市场上的一支重要力量。他们实力雄厚，进行国际经营活动经验丰富，在许多产品领域居于垄断地位。这时，企业面临严峻的挑战，失败的危险比较大。

4．信息管理难度大

由于经营空间距离较大，信息的传递和交流不如国内方便。

现在虽然有国际电话、传真、英特网等同步手段，但费用高、使得企业经营成本增大。

语言文字的差异、商业习惯不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查、获得经营信息比在国内困难得多。

另外，经营空间的广泛，要求搜集的信息范围广、经营环境的复杂性要求信息搜集要全面，而竞争激烈要求信息的传递迅速、准确、反馈及时。这些都给国际化经营的企业的信息管理带来了很大的难度。

5．计划和组织要周密

经营空间的广泛性、环境的复杂性、信息管理的高难度对国际化企业的经营活动的计划和组织提出了更高的要求，包括原材料采购、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织。

国际化经营企业原材料可能都来源于国外，产品也销往国外，远距离的运输是个难题。企业为了履行合同，保证及时交货，必须保证原料的及时供应，保质保量，按时根据国外订货的合同加工出产品，并及时运送给用户。

因此，对于国际化经营的企业来说，在原料供应、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多的经营里力量，对管理工作要求更高。

三、国际化进军策略

1．分析国际环境

企业在决定将其业务向海外扩展之前，必须充分而全面地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略取得成功的前提和基础。

（1）国际贸易体制

国际化经营的企业的目标是针对国际市场，所以首先应了解国际贸易的格局和体制，需要考虑的因素有：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式。

（2）政治法律环境

国家的政治法律环境是否有利于外国商品进口和外国投资，各个国家有相当大的差别。企业在决定向某国扩展业务时，至少需要考虑的因素有：该国家对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定。

（3）经济环境

海外经营时，企业还必须研究相关国家的经济状况和经济动向，主要因素有：国家的经济发展水平、国民生产总值总量及其分布、国际收支、集团贸易与区域性经济。

（4）地理、社会、人文环境

这些因素比较杂乱，比如：该国的地形、气候、自然资源；人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰；另外，还有该国的生活方式，占统治地位的社会价值观、风俗习惯、审美观念等等，这些对于企业的产品销售起着重要的作用。

由于各国风土人情、社会文化背景不同，有些在一国常用或为消费者所喜爱的商标，在另一些国家就未必适宜使用。在商标设计方面，似乎已形成一种国际规范，即在选择商标的文字、图形和色彩时，避免采用销售国禁用的或消费者忌讳的东西。

2．选择竞争战略

国际化经营的企业具有多种可供选择的战略方案，下面讨论经常应用的一些战略：

（1）产品标准化战略

这种战略的是知识开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用这种战略的理由是充分利用在生产这种产品以及建立一个强大的世界分销网络等方面所存在的规模经济。

通过产品的标准化，就可以大量两地生产同一产品，降低产品的生产成本、从规模经济和经验效益中获益。可以从大量采购、大量的同一化的的促销手段中获得规模经济所带来的好处。

最成功地采用产品标准化战略的公司是可口可乐，它在世界各地所销售的可可饮料，柠檬水都具有同一口味，而且被国际消费者所接受。

（2）广泛产品线国际战略

这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。

在广泛产品线国际战略中，重要的是应建立一个强大的世界范围内的分销系统。这种战略在于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道。

（3）国际集中化战略

这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并且在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。在这个部分，企业可以取得产品差异化的地位，或成为最低产品成本的制造商。此时，也可以采用产品标准化战略。

（4）国家集中化战略

企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。服务于该国的特定市场的独特需求，企业既可以获得产品差异化的地位，或成为的领先者。

（5）受保护的空间战略

这种战略时寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。东道国政府排除许多国际竞争者方式可能有多种，如要求产品中有较高的国产化水平、高关税、配额等。因此，为了使这种保护政策继续有效，采取这种战略的国际企业必须在政府的限制范围内来经营，而且也必须与该国政府保持紧密的合作关系。

3．选择进入方式

所谓进入国际市场的方式是企业将其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规范化的部署。

从经营管理的角度看，可以将这些方式分成三大类：

（1）出口进入方式

这种进入方式，是企业的最终或中间产品是在目标国家之外生产，然后运往目标国家。

（2）合同进入方式

是一个国际化经营的企业与目标国家的法人企业在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。主要输出的是技术和工艺。

（3）投资进入方式

投资进入方式涉及国际化经营的企业拥有的制造厂和其他生产单位在目标国家的所有权问题。在生产范围内，外资公司可能是完全依靠由母公司进口半成品的简单的组装厂，也可以使那些承担全部产品制造任务的生产厂。

在所有权和管理控制范围内，国外的生产分公司可分为两种：一种是母公司拥有完全的所有权和控制权的独资企业，另一种是母公司和当地企业共同拥有所有权和股权的合资企业。

四、海尔的国际化战略

1．海尔国际化的原则

（1）“先难后易”原则

海尔集团的国际化策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。如海尔首先进军发达的德国、美国市场。

（2）“高起点”原则

海尔集团在国际化过程中，要求在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。

（3）“三个三分之一”原则

所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内生产国内销售1/3，在国内生产海外销售1/3，在海外生产海外销售1/3。其最终目标是创世界名牌。

实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。三是质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。

2．海尔国际化的管理

海尔国际化的管理是流程再造化、结构网络化、竞争全球化。流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。

（1）流程再造化：从1999年开始，海尔进行了以信息流为中心带动企业业务流程再造的革命，形成企业内部与外部网络相连的结构，实现了与用户的零结构。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业组织结构上，实施市场链机制，每个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使资源增值，个人从增值部分获得收益。

（2）结构网络化：在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络，筑起了国际化企业发展的框架。国外海尔建立了10个信息站，6个设计分部，分别分部在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。同时，海尔与国际跨国大公司建立技术联盟，优势互补，资源共享。这使海尔更好进入基础技术和核心技术领域。

（3）竞争全球化：以上述两化为基础，海尔产品进入了160多个国家和地区，并且在许多国家与地区成为主流品牌。海尔冰箱、冷柜、空调3大产品已实现1/3产量出口海外。

3．海尔国际化中的本土化

（1）三位一体：海尔本土化的标准是：“三位一体”即本土设计、本土制造、本土营销一体化；但重要一条是“先有市场，后有工厂”。

（2）三融一创：当地融智、融资、融文化，创本土化名牌。

①海尔融智：“少而精+当地化”

海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化也就是张瑞敏所说的“融智”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。

②海尔融资：“合资与控股结合”投资方式

海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相此，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。

③海尔融文化：当地化与海尔化

海尔人将企业文化分为三个层次：最外层为物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化；最深层是海尔的精神文化，其核心价值观便是创新。从某种程度上说，海尔国际化能否成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。海尔先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。最后把海尔文化与当地洋人的文化融为一体。

4．海尔国际化的三个阶段

（1）播种阶段——“先难后易”达到共识，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌；

（2）扎根阶段——“三位一体”实现扎根，本土设计、本土制造、本土营销一体化，达到本土化的标准。

（3）结果阶段——“三融一创”结硕果，以超前满足当地消费者的需求和在当地融智、融资、使海尔文化与当地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌。