第2章 《卡耐基论智慧》：人生处世的智慧
一、学会沟通与了解
重点：不管你是否要倾听以了解别人，还是要别人了解自己说的话，同化总是发生在转向之前。唯有先利用同化和你的头痛人物建立一些关系之后，你才能改变互动的轨迹，学到和难缠人物连成有效沟通的同化和转向技巧。
关系若是和谐，便可利用和谐的关系来达到相互转化的目的。
转化是一项基本的沟通技巧，当人们拥有共同眼光、彼此关心，或是想加深关系时，很自然地就会利用上这项技巧，也许你会惊讶，其实这也没有什么神秘，同化在你的身边是经常出现的。
例如，你是不是曾经在和别人谈话的时候，意外地发现，两人似乎好像在一个地方成长？有了这样的发现，差异就减少了，彼此也就感到更加亲近，这就是同化的经验。
一个女子要想在生活中闯荡，就得无所畏惧，如果她除此以外再有一副俏丽娴静的外表，她就是个幸运的女子了，她可谓一石打两鸟。
——[英]劳伦斯
你是不是曾经有过和朋友一起去餐厅，看着菜单，问道：“想吃什么？”问这句话，你并非是真的问对方喜爱吃什么？而是发出友谊的信号，如果对方在饭前点了杯饮料，你也跟着点，那也是想同化的例子。
要是你看到自己的孩子从游乐场回来，膝盖受了伤，眼中含着泪光，你的反应是什么？如果对孩子的爱很强烈，你不是把孩子抱起来和他眼光相对，就是弯下身来让孩子看到你关怀的眼神，你甚至可能把手放在膝盖上，皱着眉头，以担心的声音说：“痛不痛？”这也是一种同化，证明你关心孩子。
你在和同乡人谈话时，你自己说话的腔调和他们是否相似？如果是这样的话，你就表示出对他们出于一种被乡情浓郁化的心理。
如果你曾经打扮得很正式地到某个地方去，结果却发现其他人都穿短裤、T恤，就能体会什么是格格不入的感觉了。
同化的方法有很多种。你可从脸部的表情、反应的多寡，和身体的动作来和别人同化；也可以在语言上以音量和速度来和别人同化；甚至利用言辞来传达共同的观念。和自己喜欢的人，或是目标相同的人同化是再自然不过的事情；和你认为难缠的人格格不入也是天经地义的事。不过不能同化的结果却是相当严重的，假如没能消除相处的歧异，歧异便会成为日后冲突的导火线。
关键部分：没有人会跟和自己作对的人合作，在人际关系中没有中间地带，每一个人都在有意无意地想知道：“你是不是和我站在同一旁？”人与人之间相互关系是不相同的，不是立场相同，就是绝对对立。信不信由你，在这一点上，你和你眼中的头痛人物倒是一致的。
重点：不管你是否要倾听以了解别人，还是要人了解自己说的话，同化总是发生在转向之前。唯有先利用同化和你的头痛人物建立一些关系之后，你才能改变互动的轨迹，学到和难缠人物连成有效沟通的同化和转向技巧。请你一边阅读一边想想，是否在什么时候，什么情况下使用了同化技巧。而且也可以想象下次再用这些策略会是什么情况。在本书的第二部分，卡耐基将提出有效应付十大头痛人物的技巧和策略。
有些人可以用手说话。有些人则只会用嘴巴说话；有人几乎对所有人都礼貌地微笑，有的人则对每个人都皱眉头，还有的人高深莫测；有些人站着说话，有些人则喜欢坐着说话；有些人弯腰驼背，有的人则抬头挺胸，还有的人则喜欢靠着家具。这些不同的风格和表现行为方式都可能成为被人误解、产生幻觉和误会的原因。用手势说话的男人常认为只用嘴巴说话的女人墨守成规；而只用嘴巴说话的女人，则认为人说话时手舞足蹈根本是失去控制；所有这些变化表明，每个人都有自己的行为和认为正常举动的表达方式。
假如人与人之间关系相处不错，在人的语言或表情方面有着惊人的相似之处。如果你和一个跷着二郎腿的朋友相谈甚欢，过了一阵子你也会同样地跷起腿来。要是这个朋友放下腿来，身体往前倾，过不几分钟，你也会做同样的动作；如果人们对你笑，你也会报以微笑；他们告诉你烦心的事，你也会表示关心；如果他们用手势来表达，你也会做同样的回应。甚至，如果对方抓抓头，你可能也觉得头上同一个地方很痒。如果这样做，这表明人与人之间有着相似的某些特征。
人的美丽可爱，不仅仅是由于他的容貌，首先决定于他的精神面貌。一个品质高尚的人，永远是年轻和美丽的。
——冯雪峰
节省点时间关注你是怎样与别人进行同化？或者从远处观察两个人，注意他们非语言动作同化的过程。如果你看一对夫妻在吵架，那么注意看看他们之间一定很少有同化，但却有许多不一样的动作。
非语言的同化大部分都是自然而然地发生，而且通常双方都不自觉。同化会使你我之闻产生信任和合作的气氛，反之则容易有不信任和不合作的感觉。在有害气氛下应付头痛人物有一种方法，就是故意在身体动作、脸部表情上尽量与之同化，同化所发生的讯号是：“我跟你是同一战线的！我不是敌人！我对你的言行感兴趣！”
不过，同化要避免别人对你有看法，让人觉得你是在嘲弄他们。把对方从头到脚都加以模仿是不必要的。通常只有当你跟别人相处融洽时，才会产生行为的同化。在正常的情形下，模仿动作上的改变，时间是有差别的。有时候，非语言的同化会同中有异。你有没有注意过喜欢抖脚的人？开始和他们一起时你可能不会抖脚，但是要不了多久，你会和他们一样去那样做了。
但是，你要注意有一种是千万别同化，那就是对你有敌意的动作，如果有人对你挥拳大叫：“我觉得你真是个笨蛋！”千万不要以相同的方式对待：“我认为你和我是一样的”这并不是同化。我们不赞成以暴制暴，处理侵略性的同化之道是故意淡化。在谈到烈火战车和手榴弹类型的人物时，我们会再进一步说明。
在检视这十种头痛行为时，你一定发现非语言的同化非常管用。你可以利用身体的动作帮助好好先生、或许先生或没事先生感觉自在，而且也可以一言不发就向烈火战车证明你不用诉诸暴力，就可以为自己挺身而出。
要和别人进行相互了解，自然会在音量和速度上同化，如果对方说话愈来愈大声，你也会愈说愈大声；如果对方说话愈快，那么你也会加快速度。说话快的人喜欢速度感，说话慢的人则享受自在感；安静的人不喜欢吵闹，爱热闹的人却喜欢大声。如果你不能在音量和速度上与人同化，那么就可能自言自语，与别人产生误解与烦恼。
有一对母子抱着最后一线希望来寻求咨询，希望化解彼此间无法调解的差异。我们注意到当母亲对儿子生气的时候，沟通的速度会加快。但是除了生气，她的沟通速度也会因其他的理由而加快。先不管母亲说话加快速度的原因是什么，儿子的反应就是退缩。儿子不再听母亲说的任何事，倒不是因为所说的内容，而是因为说话的方式。母亲觉得这种情形令人失望至极，不可避免地会发脾气，于是当儿子的就要更加退缩了。不久以后，母子之间的矛盾越来越大，也更加激化了。
遗憾的是，问题不是爱得不够，而是同化得不够。我们把这个关键告诉这对母子，帮助她们注意彼此沟通的差别，后来她们也都开始改变了自己的行为。当母亲了解了如何跟儿子说话儿子才能多注意时，她开始注意放慢说话的速度，也就是她用儿子可以接受的速度来表达自己的所说的意思和行为。
其实儿子也同样急切地想要和母亲有良好的沟通，而不是不断地听到骚扰之声。因此他开始努力注意妈妈所说的话，而不去管说话速度的问题，因为她知道速度快不见得代表生气。
一个人用语言表述自我时，常愿意别人能有反应，也希望别人能了解他们。即使这些人，当用言语表达说话的人连自己也不了解自己的情况下，也希望能获得别人的了解，当一个心烦意乱的人想要表达自己的情感和想法时就是如此。不过如果同时有两个以上的人想要被倾听和了解，但是却没有一个人愿意这样做，那么争吵是必不可少不就是不可避免了。可见，那些很强的交际人物在为了让别人明白自己的想法，会注重别人的反应如何。
人也按照美的规律来塑造物体。
——[德]马克思
这里告诉你一个坏消息：我们的倾听策略需要你在最不愿意的时候，先把自己被倾听和了解的需求摆在一旁。不过，也有好消息：凭着帮助头痛人物完全地表达他们自己，他们能够、甚至愿意听你说话的可能性就增加了。实际上，如果一个人被别人重视、被人所理解，他就不会对自己的想法和感情念念不忘。这么一来，他们就会敞开心门，要他们倾听你的话也就容易多了。
了解方式有两个层次，一种是感性的，也就是让别人觉得你了解他们的感受；另一种则是知性的，就是让别人相信你了解他们所说的。如果人们变得难缠时，努力倾听了解他们的情感和想法是一种很有用的策略。达成这项策略简单且有效的做法就是你主动倾听。如果你能有下面倾听习惯，你真的可以防止某些将成为你无法忍受的人的出现。
人们基本上是从他们说话时你脸上的表情和声音看出来你是否在倾听而且了解他们。倘若他们在倾吐，发泄自己心中的郁闷情感时候，或者说些不相干或可能造成误导的事，或是提供一些你不知道用途的详细资料时，你的任务便是，用目光和声音来表现他们所说的对你是很有意义的。
告诉你一个方法：请不要用很迷茫的表情来中断与别人的对话，或是不同意他们的看法，使头痛人物分心，而应该要帮助他们完全的表达自我。简而言之，你只要点头表示同意，并偶而适时地发出一些表示了解的声音，比如“噢”、“嗯”、“是吗”、“对”等，然后再重复他们所说的，好让他们知道你已经听进去了。从身体的动作到声音的回应，你都必须给人一种你听到了，并且有着一种了解过的、产生了印象的感觉。有时候你必须更积极地参与。当头痛人物开始重复他们说过的事，这时，你必须积极地反馈到你的回应上。
复述也是一种回馈的形式，所谓复述就是重复一些别人使用过的词汇。此法可说明你很比较重视对方的话，又显露出很大兴趣来。复述和翻译或改述是不相同的。词汇是象征，一个人所选用的词汇，对他们都有着特殊的意义。如果你以善意说法把他们的词汇换成你的词汇，比方：“换句话说”、“那么，你想要说的是……”可能会导致延长和难以达到同头痛人物沟通的目的。而且他们还会认为你所说的这些词汇符号的提出原因或是你听不懂的证据。
复述并非是简单的重复一遍而已。把头痛人物所说的每一句重说一遍。到底应该复述多少和所处的情境有关。应付具体攻击性的烈火战车需要的复述最少，因为烈火战车的注意力只能维持两句话的时间；对付万事通先生则需要冗长的复述，不然，你又得再听他们说一次。但是在跟说起话来唯唯诺诺的“好好先生”及“或许先生”相处时，比较重要的是要注意这些人在表达感情时会用什么样的语言。你会发现自己在应付这十种难缠的人时，多少已经使用了一些这种技巧。
在电话上应付头痛人物时，复述就更显重要了。这时别人的相貌和表情你是无法知道的。
听了对方所说的话之后，便要开始收集他们在与你沟通中隐含的意义，这时，显出困惑的表情是不碍事的，因为你是不懂或奇怪而才会这样表示。提出澄清的问题是指用更多的问题找出事情的真相，远比哼一声要好。问题通常以什么、谁、哪里、什么时候、怎样开头的，你在说谁？你指的是什么？什么时候发生的？是怎么发生的？得到这样的信息后，你可以开始探索他们为什么这么说，这样说的目的是为了得到什么结果。
你必须把自己的能力由单纯反应转成收集资料的模式，这一点是很重要的。在和头痛人物相处若能提出正确的问题，可能会比知道正确的答案还要来得有价值。俗话说得好“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，提出问题的人如果能充分利用这种资讯，便从中得到很大的启示和最大的收获。
乍看起来，美好像是一个很简单的概念。但不久我们会发现，美可以有许多方面。
——[德]黑格尔
假如，和情绪不稳定的人在一起时，充分利用资讯的方法不见得能行得通，为什么这样认为呢？因为这种人的推理能力被情感所遮蔽，使得头脑和嘴巴似乎连不起来。你在自己的记忆中，是不是也会因为烦乱，而说了一些有口无心的话？虽然和感情激动的人说理几乎是不可能的事，因为这些人在这个时候说理表达和感情上是据理力争，甚至会失去理智，那么，你该怎么做？是以语句还击，还是默不作声？二者都不适宜，那最好用复述的方式，而且可以复述你所听到的，然后好奇地提出问题。
你可以得到高品质的资讯，而不只是坐待“资料”的出现，问题的提出可以让双方说出原由，并知道问题的症结。而不是只应付或回应一些模糊不清的笼统说辞。
在发问的过程中，你可以帮助对方更加理性，积极主动澄清问题实质和合理性，达到以帮助心烦意乱的人填补思想的空白，直到他们再变回讲理的人。
你可以耐心和支持的态度表现出你关心他们所说的话，如此一来，头痛人物他会愉快和真诚地与你合作交流。
问问题可以延缓事态的发展，好看清方向，这可以让你及时采取改正的行动。
你可以在没有敌意的情况下，让隐藏的计谋浮上台面，让谎言暴露出来。
澄清是多多益善，即使你觉得自己确实了解对方所说的，这项通则也适用。因为人们常常自以为了解对方所说的，其实却不然。而且清楚的问题不见得能得到明确的回答。牢骚大王和负面思考者说起话来习惯以偏概全，一竿子打翻一船人。
把你所听到的做成摘要，为了确定你自己和难缠人物能够体验你确实已经了解了，把你所听到的做成摘要向他们报告。“那么，如果我听得没错的话，问题是这样的，而牵涉到的人是这个人，发生的时间、地点、方式是……”这么做，至少会有两点好处：（1）如果你漏听了什么，他们可以详细补充；（2）你再一次证明你非常努力想完全了解。这会赢得他们合作的可能性，可见，有时把你所听到的做成摘要，能使你达到完美的、完全清楚事实的良好效果。
确认仔细倾听之后，现在你要面对一个关键的时刻。要记住头痛人物只会在问题完全被说出来时才会感到满足，而不是我们随便对问题做假设就可以敷衍了事的。问一下对方：“你想我是否已经了解了？还有别的事吗？”
如果以本着相互合作愉快增进理解为目的，这么一来，难缠的人就不会那么难缠，而会变得比较合作。
到了现在，我们已经说过倾听是增进信任、合作和了解的方法之一。有时候一些沟通上最重要、最有用的方面，不过，目前在倾听者和说话者之间的人还没有发觉，一旦你能看出这些要素，你便能同时做到同化并改变互动的方向。
可以把正面的动机定义为：利用沟通方式来实现美好的愿望。我们假定所有的行为，包含负面的行为，都源于正面的动机，如果不能辨识并欣赏这些正面或负面行为背后的正面动机，那么，就可能会造成持续性的影响。
只要哪儿有美，人们就会强烈地感受到它。
——[法]狄德罗
彼特开了一家运动用品店，这家店刚经过不景气的阴影。现金流动得很慢，因此店里很多灯泡烧坏了也没有换。有一个新来的雇员注意到了这个问题，就自己订了灯泡，把坏灯泡全部换新。同时他还在物料间预放了两年用的灯泡，这样，店内就不会再没有光明了。
彼特对于把店里有限的金钱做这番使用感到很生气。因此他在别的员工面前，把这个新雇员训了一顿。然而两年之后。彼特不解的是这个雇员再不像以前那样主动做新的事情，事事都要大家告诉他怎么做。
事实难道还不够清楚吗？因为这个店东心里根本没有嘉许员工的正面动机！
什么是好的动机？也许这个店员关心的是，如果这个地方看起来一副寒酸相，那么顾客对商品的质量会怎么想？也许他不过是想让大家都喜欢他，而极力讨好般地去做事。一或是他显示炫耀自己的才华超众。上面这些原因任何一个都有可能，然而重点并不是促成主动行为背后是否正面的动机。而在如果看不出这正面的动机，就误会了对方的意思。
如果彼特能够看出并嘉许这位员工的正面动机，并加以同化，他可能会这么说：“谢谢你主动更换店里的灯泡。非常感谢你关心人们对店里的观感。我想你大概觉得如果顾客看到一家寒酸的店，对我们的设备也会有同样的想法，况且同仁会喜欢能有多一点的灯光。不过你大概不知道我们现金流动的问题相当严重，我们必须把多余的灯泡送回去。不过还要谢谢你主动替店里设想，我真的希望以后你还能这么主动，从现在起，我会尽量让这里的每一个人知道我们店里的情况。”
倘若有上面店东的这番话，那个雇员以后会自作主张吗？一定会的。如果能在别人质疑而想办法使人相信，这是一把可以化阻力为动力的有用钥匙。先假设他们行为背后的动机是正面的，再本着这种想法跟他们相处。
如果让人难对待的人是对真实情况不了解，你可以先揣测对方沟通或行为的背后可能有什么正面的动机？然后根据这个目的。如果你不确定有什么正面的动机，那么就自己杜撰。即使你想要同化的动机不是真的，你还是可以得到良好的回应和支持。
如果你从谈话中看出自己应付的人是将工作做完视为第一要务，那么若是你以简洁切题的方式来和他们进行沟通便不会影响你与他们的合作交流，而且可增加彼此的合作，减少双方的误解。如果你从谈话中看出自己应付的人是把工作看得非常重要，那么你在和他们的沟通中要非常注意细节和关键部分，如此便可增进彼此的合作、减少误解。
假如你与别人相处和谐，作为你沟通的重要内容，表现出你是在极其友善的闲谈和体贴的沟通，便可增进彼此的合作，减少误解。
如果你和将获得赞许视为第一要务的人相处，那么你在与他们的互动中以热切赞美的言词来肯定他们的贡献，赞美他们的付出、价值和意义。便可增加彼此的合作，减少彼此的误解。
练习问一问自己：人们的行动或沟通背后可能会有什么正面的动机？除此之外，还有什么其他的意义？这个人的行为或是沟通是想要达成什么正面的动机？下一次要是碰到配偶或是朋友以攻击性的口吻说话时，请不要以防卫来对抗攻击，而要说：“你关心我，我很感谢，我希望能化解我们之间的误会。”用这种方式来同化他们的动机。能使他们停止对你攻击性证据，使之沉静，开始真正的沟通。
标准是观点正确与否的准绳，它是证明理论和善恶的特定规则。标准也是判断事情应该如何进行的方法，应该“赞成”还是“反对”某个计划的标记，也是坚持某一个观点的原因。在讨论不同的意见或观点时，标准更显得重要。如果你能在讨论中看出标准是什么，会出现多大的回旋与合作机会。
美学就是未来的伦理学。
——[苏]高尔基
有一家公司开会讨论最适合的开会地点，众人意见分歧。有人建议就在公司的训练厅，但有人不表赞同；也有人表示就在饭店好了；另外有一部分人开始极力推荐海边的度假中心。他们每个人都从自己的认识立场上、以不同角度去想问题。这样战线就划分清楚了，一场拔河于是开始。
用不了解的方式先问第一个人“为什么你觉得训练厅最好？”他回答：“因为这样就不用花钱了！”钱对她来说是评定讨论会成功与否的第一项标准。
继续问下一人他们喜欢饭店的原因？所得到的回答是：“如果我们在自己公司里面开研讨会，每个人都因在自己公司里心思不集中，会跑来跑去地回电话，过去有这样的现象。我们需要一个人人都可专注在主题上的地方。”这个人把能够集中注意力当作造就成功研讨会的较重要标准。
随后我们问：“选择度假中心的原因又是什么？”而得到的回答是：“嗯，倘若去一个较休闲的环境，我们就能够放松心情，也可凝聚团队的情感。”这个人的单子上凝聚力量和团队精神是摆在最前面的。
显然，这些人说的都不只是提到了研讨会。他们也说到金钱、注意力、放松和团队精神，标准一旦曝光了，下一步就是要找出标准的先后顺序来。后来每个人都同意注意力所在是第一优先要考虑的，而经费虽然允许他们在饭店开研讨会，但却不足以让他们到度假中心去。于是小组开始开动脑筋，讨论如何在预算内，得到可以放松心情和凝聚团队的效果，最后他们终于想到，开研讨会那天晚上举行宴会时也一起邀请员工的家属。这个团队因为找出了标准，而且也把优先顺序排出来，因此能够满足各方的愿望，同时也能举行一次宴会。从这个例子中可以看出，标准要求不同，所达到的结果就不同。
在你问出了每个人的标准，并且也有理由确信自己了解这些标准后，要对不同的打算做个简单统计。“那么，如果我的了解没错的话，这时你之所以这么重要是因为……”你再一次表现出你的倾听、关心和记得对方所说的，这可以同化想要被了解的动机。记得要问：“我的了解有没有错？还有别的吗？”因为头痛人物只有在他们的标准被完全说出之后，才会感到满意。
意见不同变为争论时，试着想想或力求人们为什么会冲突？为什么赞成和反对呢？然后再找出可以把这些标准融合在一起的想法或解决之道。这是化冲突为合作的另一种方法。
二、人际关系巧游刃
“内部的用人是极为重要的，必须要使人能按其才能而分别任用。了解每个员工的个性，根据他的个性分配工作，才能让他的才能施展出来，发挥自己的优势长处，并矫正个人的缺点，共同为企业目标的达成而努力。”
人常常回忆过去的成功业绩。如果现在有一样工作与以前做成功的某工作类似，那么人们便会用以前的方法如法炮制一番，结果常常导致失败。这并不是忘了当时的成功确是经过一番详细调查，而是人们常常让成功的喜悦冲昏了头，依照当时的方法或经验以不认真中导致失败。
一些事情只有经过实践才能得出结论。但人们却常常以感情来取代道理。轻轻松松地说：“做给他们看，让他们了解”这往往是公司主管的习惯。其实事情并不是以感情和想象中去那样做，因为这些事情是以活人为对象，应该考虑到因人而异的个人因素，并不是纯粹“依样画葫芦”便可做好的。
美感的主要特征是一种赏心悦目的快感。
——[俄]车尔尼雪夫斯基
卡耐基举两个企业的例子，为什么成功，又为什么失败，便可恍然大悟。但我要预先声明的是：当时这两家公司都是月薪制，还无法很快地改成按件计酬制。
效率协会的王先生和李先生到B工厂指导并得到预期的效果。B工厂成功的秘诀在哪里？
第一：上级主管的改善热诚是调查的动机。
第二：B工厂上下所有职工都有一股想成为第一个模范工厂的意识。
第三：王先生及李先生不厌其烦地热心说服产生了良好效果。
第四：中、下级干部贯彻实行。
第五：尊重职工的意思，由他们自订规章；等到他们对自己所订的规章不满意时，再实施公司领导和员工关系融洽，管理上得方法。
职工信赖干部，工厂管理极佳。
工人流动性小没有调职或调动事情，更不受生产量不足的影响。
失败之例。
效率协会的王先生和李先生将对B工厂实施成功的那一套一成不变地挪来给C公司，结果却惨遭滑铁卢，失败的原因又是什么呢？
其一：上级干部未将责任划清。
其二：职工未意识到工厂改革的辛劳，竟埋怨“别的工厂不必受到这些限制，为什么我们就这么倒霉。”
其三：干部说明的技术不高，达不到预期的效果。
其四：中下级干部的实行力极差。
其五：因前例已知要领，所以只是“依样画葫芦”的强迫进行。
其六：工厂仍有许多具有“工匠气”的工人，管理起来极不好控制。
其七：作业量不稳定，常常有人被派到其他工厂工作，往往造成认为被派出去的都是成绩较差的想法，所以都不太愿意被派出。当然也有优秀的职工被派到其工厂时心里害怕是否能被厂里所接受和心理上欢迎呢而困惑？而其他厂的工作人员又不太接受这些优秀职工。又按以往工作方法和工作量上去做，职工们将每月的工作量做完后都不再多做，若有较勤奋的职工多做，则被视为怪人而受排挤。
这两个例子告诉我们，并不是每个工厂或公司都可以按一定的模式来改革，应当具体情况具体分析。尤其是六、七项，只要工人的自私难驯态度一日不改，工厂的改革便一日不成功。
在一汽车公司内，因某辆车发生意外事件，由上级主管便开始追究责任，但下属互相推卸猜疑，形成一股极不悦的气氛。造成这种原因是主管没有严格的管理方法而所致。
秋野吉雄是一名驾驶员，服务于某电车铁路之运输部，担任的工作是搬运货物。一个月前，他被调到了汽车部，他到公司已经二年了，一向的口碑都不错，驾驶技术更是不了不起。但就在五天前，他车子的散热器竟然出了故障，因为没有装水使得汽缸过热，只好送到修理厂修理，但此时正是海水浴场租车的巅峰时期，虽然只差他一辆车，却造成了交通的紊乱。公司决定调查事故的原因。
美是一种善，其所以引起快感正因为它是善。
——[古希腊]亚里士多德
公司驾驶规则明明白白的写着：“出发前，回来后，车子要交给一位驾驶者前，一定要仔细检查引擎、汽缸、轮胎、散热器等。”但他也和其他的驾驶员一样，都没有作出发前的检查，因为前一位驾驶员将车开回车库时，负责检查的班长曾作一番详细的检查，所以接班的驾驶员往往就不再作检查了。而那位负责检查的班长一向工作都很认真，从未发生过问题，所以大家也就也非常相信，而根据以往的检查结果和从未出过差错的原因，所以这位班长常常暗中松懈。就拿秋野吉雄这次接的这辆车来说吧！因为将这辆车交给秋野吉雄的驾驶员是佐山，班长虽然发现散热器已经没水了，但他的温情主义开始作祟，认为这车子老了，多少有点漏水，马虎地将检查工作结束。正由于他的迁就放纵，导致了严重错误的发生。
因为佐山在公司已十年了，秋野吉雄只有三年，在工作时间阅历上不如佐山。而且秋野吉雄出发前并没有作检查，佐山又一口咬定他已加过水了，所以秋野吉雄也无法再为自己辩解，只得接受了处罚。从上面的事例中看出处罚对象是否公平呢？让我们来分析：若班长能小心检查，不但秋野吉雄不会受罚，佐山也不会让人家怀疑他是否真加了水，搞得大家心里都不愉快。
自从发生了这次事情后，本来心地宽大，以温情出了名的班长再也不受大家的信赖了。当然，对凡事都过于干涉不好，有时也需要一点温情主义，问题是什么时候该温情，什么情况下温情，只有用合理周全的管理才是对职工真正的关怀，你说是不是呢？
卡耐基认为个性、立场的不同，导致人际关系方面相处不融洽，而使得工作发生问题。这篇谈的是组长、副组长、班长及工人间的混乱人际关系，而预防这种一触即发的危机的方法是：
H工厂的赵副组长与孙班长相交甚恶，搞得他们的下属A工人无所适从，只得常常借故家里有事而不来上班，为了这些事使得赵先生和孙先生的关系更加恶劣，命令系统造成了混淆，二位的关系搞得甚恶影响了工人们工作的积极性，以致影响到工作效率。
他们的主管，自然不能袖手旁观，因此我便着手开始调查。我发觉赵副组长的推展力极为旺盛，但就是太情绪化了，高兴时对职工好得不得了，发起脾气来又活像“阎罗王”。孙班长则是工作的主任，对工作的内容知之甚详，但缺少辅佐赵副组长的热诚。A工人过去一直在做维护的工作，现在突然被调到车间来，根本无法适应成天上班下班按部就班和按规定时间的工作、休息。而我这个主管，有时也会任意指派A工人做事，虽然这种时候并不多，但因为赵副组与孙班长都不承认自己的错误，便认为A工人之所以经常不来上班的理由就在此。
要圆满地解决这个问题，非得三个人友好、真诚、坦率地说出来不可。公司内发生这种问题，总是报请股长来解决。但我认为如果这么做的话，这项丑闻便会传扬出去，如此一来，不但A先生与B先生的资格受到怀疑，势必也将被当成茶余饭后的笑谈。所以我认为应该用其他方法来解决。
此时车间内正要整理输出材料，需要几个人组成一作业班到其他车间作业。指派A工人为此作业班的负责人，调离赵副组长与孙班长的手下。等到这项作业告一段落，我再将A工人调到直属于我的N班长手下，由我直接管理，避在赵与孙之间历来受气筒子、“夹心饼”了。
因为管理赵副组长与孙班长的D组长也未尽监督和指导引导的责任。所以我利用这次事件给他们三个人一次反省、互学对方长处的时机，并在不伤害任何人的情况下，将事情给解决了。
秋野吉雄的领导用人方面欠妥，任用有保守派的人物和比较开明、激进的人物来担任工作，每个人当然都有他的优点和缺点，使人能施展之卓越才能是理所当然。但问题是，若重用某个人将会破坏整个公司的和谐。
如果你歌颂美，即使你是在沙漠的中心，你也会有听众。
——[黎]哈·纪伯伦
王亮和月华是总务科的工作中最重要的人物。王亮的个性温厚朴实，做起事来非常认真；而月华则被公认为精明能干。总务科长村田本身则是总经理的第一候补人选，无人不称赞他的精明能干，所以他自己也信心十足，就因为过于自信，所以他有时会对喜欢提出意见的月华感到不耐烦，有时更看不惯月华趾高气扬的神气样，所以在最近他有意任用王亮而有忽视冷落月华的意向。
但是一个月后，当他作了各方面的调查，发现部下的工作情绪极低，而且这种低落的情绪已经反应在工作上。其他的职工因为他重用王亮都感觉受到冷落，所以出现了众人“睁一只眼，闭一只眼”个人顾个人，而不关心公司、别人如何的现象。
而在最近参加了MTP短期讲习后，村田科长才发现自己对月华常常只凭感情用事，根本没有考虑到月华的个性。他明白自己过去重用王亮而冷落了月华。的确，田川对任何他交代下去的事都能够遵旨照办，但就是缺乏那么一股有创新意性、突破性的创意精神，他的看家本领就是墨守成规。而月华却常会有出其不意的表现，总叫人刮目相看，但他发现月华最近好像工作都不太起劲，大概是因为自己冷落他了吧！想了这么许多，于是平常想到什么就做什么的村田科长也开始虚心听取月华的意见，并帮助他推展计划，果然，月华的业绩直线上升，但就整个科的业绩与士气而言，却未见好转，问题又出在哪里呢？
那天，村田接受客户的邀请到新国剧场看《阿Q正传》，想不到倒给了他极大的启示。他想到王亮具有一种服从多数人习惯顺从别人趋炎附势毫无主见的天性，不妨让他做一些死板的工作；而月华的个性积极，具有独特的见解与创意，则最好让他做一些具有开发性的工作。有了这种认证之后，村田开始为他们实行了明确的分工，划清了二人的界限，依照个人的性质分配不同的工作。
有一天，村田和一位平常极照顾自己的经理去喝酒。两个人谈到了工作方面的问题，村田便将此事对经理说明，并希望他提供一点意见。经理说：“内部的用人是极为重要的，必须要使人能按其才能而分别任用。了解每个员工的个性，根据他的个性分配工作，才能让他的才能施展得出来发挥自己的优势长处，并矫正个人的缺点，共同为企业目标的达成而努力。不应该只重用某人，而使其他人有‘被打入冷宫’的感觉。而现在王亮最需要的就是积极性，月华则需要设身处地为别人着想的谦虚宽阔的胸怀，你身为科长就应该指导他们。”
自己的缺点被经理明明白白地指出，村田觉得真是难为情。
上级一责备便马上为自己辩解乃年轻人共有的通病，何况是平时一向工作认真颇受上级领导赏识的杜山，他当然更不能容忍上级的责备。但我们应该认识到，上级之所以指责乃是基于一片爱护之心。
杜山是最近才进入公司工作的年轻职员，脾气干脆爽朗与人相处甚好人缘颇佳，工作能力也极强，只要是指派给他的工作，他一定如期办好，并处理得妥妥当当，一点也不让人操心。更令人高兴的是，他的研究心极为旺盛，碰到新问题一定不遗余力积极热情地去做好，处理得妥善完美无缺。所以在短短的时间内，他便学会了许多工作，并成了科里不可短缺的人物，是科长的“左膀右臂”。
社会的进步就是人类对美的追求的结晶。
——[德]马克思
他往往能将事情的处理结果快速而切中要领地报告给上级，所以上级常常会感到他做事和处理事情的结果中，那件事就有如自己亲手做过一般，于是总能放心地将事情交代给他。如此一来，他的工作量自然就增加了，处理的事情也极具重要性，似乎能力也愈来愈强了，但每当他犯小错，上级给予责备时，他一定极力为自己辩解。脾气一来，甚至还激烈反驳对方。如果你说这是年轻人的惯有的“毛病”是无可非议的话，但是我们应该知道，上级的责备可以分两种，一种是严厉地大加指责，一种是温和的指正。像杜山他平常的工作态度极为认真，处事也小心谨慎，这些都是众所公认的，所以当他在工作和处理事情上偶而有点错误，也没有人会当面责备他，即使是上级也都只是温和地指正他的错误，所以再怎么说，他都不该对上级的责备有那么强烈的反应。
毕竟杜山还是一个血气方刚的年轻人，但我认为他应该拥有更加宽广的心胸，将上级的责备当成是老年人的关心而诚心感激的接受。若他能有这种认识，那么，杜山与公司主管的合作关系就会融洽，而后便可再舒舒服服的工作了。
卡耐基认为不应该害怕责备，应该将上级的责备当成自己行事的砥砺，小心谨慎的不要犯错，最好杜山能知道主管批评的目的是什么？
你是否也有过未考虑年轻人的心态与能力便责备他效率低或无能的经验？这一篇我们要谈是怎样看待“代沟”？和采取什么方法来处理这个问题？
“代沟”在现代社会中，已成了时髦的话题。只要你是个必须过着与众人在一起生活工作的现代人，即使你的生活圈再小，也不可避免“代沟问题”的纠缠，尤其是当你站在管理监督者的立场，更不能不对“代沟问题”作一番彻底地了解。
卡耐基一位朋友受的是老式教育，在某一公司担任基层管理者，拥有不少部属，工作极为认真负责，从他对工作的态度上可认为是难得，称得上优秀人才。就因为他对工作极为认真负责，所以对于督导员工更是不遗余力，只要部属稍有差错，他便能立即指出，并表示出对他们工作的不满，他常说的口头禅是“假如我是你我会怎样……”或是“如果你照我的方法做，效率一定更高”等等，兴致一来便大骂职工能力太差，但究竟该怎样做他又不给予明确的指示，常指得职工觉得困惑不解，不知所云，茫然失措。
他想自己怎么做，别人定会怎么样做，自己有能力办到的，职工也会和他一样一定能办到，所以即使是利用休假日也应该将事情办妥。假使职工没有做好，他便大加叱责，干脆将工作全往自己身上揽。所以他是愈来愈忙碌了，似乎有永远做不完的事情。
这样的情形持续了一段时间，每当静坐沉思，他总扪心自问：“我这么努力的工作，成绩却不好，反而直走下坡，职工的工作热情似乎要一落再落，这究竟是怎么一回事啊？”
经过深思熟虑，终于得到结论：自己再努力，也不可能独立完成四、五十人甚至一百人的工作，应该有制度有计划地将工作分派下去才能达到预期的目标。想到这，不禁后悔当初何必如此，而直到现在才恍然大悟明白这其中的道理！
以后，改变方式的他每天都怀着喜悦的心情来上班，如此不便消除了对职工的不满，还为训练职工忙得不亦乐乎呢！闲暇之余更不忘研究“管理心理学”，由各种角度来分析职工，进而了解职工。以自己的立场，年轻职工的立场来处理问题并给予指导。有了这些改变后，他慢慢能掌握知晓年轻职工的心理，并了解人尽其才的好处。而对于下属来说，都感到一股温暖的快意，工作也较为勤奋许多。
就这样，他克服了自己服务内的“代沟问题”。他以两种身份来处理问题：即主管和角色，不同的立场，用不同的方法处理问题，使企业在无形中增长了许多。
哪个青年男子不善钟情，哪个青年女子不善怀春，这是人性中的至洁至纯……
——[德]歌德
如果用不合实际的做法来进行工作，就像“马车与火车”赛跑，而马车必然落后于火车，这也是如此。看看自己的公司内，职工即使有点问题仍会按预订计划来完成工作，这已是现代企业的趋向，这是否完美了呢？还有错误的地方吗？
著名企业家三菱电器总经理的加藤威夫，当他年轻气壮时曾有一位长者这么激励他：“年轻人应该用蛮勇，勇往直前”。
现代让我们来谈谈“蛮勇”，管理者运用“蛮勇”就好像军队的队长发号施令一样，能够让职工心生害怕而努力达成组织目标。但是这种“一味蛮勇”和“寡情”已不适用于现代的管理体制。如果你用一公升的蛮勇去从事工作，而也能得到一公升的回报，那一定是你将那一公升的蛮勇量少了，意思也就是说，“蛮勇”会可能成为不只一公升，而且增加了回报量。
没有计划的勇气是蛮勇。只要我们决心精密地将一件事顺利做好就应该不得掺杂任何蛮勇，问题是，能否真正做到不掺杂任何蛮勇成分的计划，这种问题对多种少量生产的公司而言。更是严重。如果有了精密计划却不能如期完成，会让人觉得你是有意找理由为自己没按期完成而极力辩解；而管理者明知其不可为还硬是勇往直前，在现今的日本社会中可能还会被认为是一种美德呢！问题是，运用“蛮勇”来管理公司，是否值得运用呢？
在某个宴会上，卡耐基和司经理曾对蛮勇的问题有过极大的争论；回来后的某一天，卡耐基将一件工作给他的下属B先生，这个年轻的负责人看了他的企业计划和方案后，立即斩钉截铁地说不能办，并且将理由堂而皇之地说出，卡耐基也极坚决的态度对他说：“不管你用何种方式，什么办法，一定得把它给做出来。”当然，卡耐基相信在他的压力下，这件事情一定能办成，但卡耐基也相信，办出来的事一定漏洞百出，叫人哭笑不得，其实我退一步想，这事仍有许多可改变或从某种角度去尽力而为，应该和B先生静下心来，好好研讨一番才对。
在许多管理的书上曾提到：“使用蛮勇会使管理制度亮起红灯。”卡耐基本人也深明此理，但常常事到临头就又不由自主地启用“蛮勇”的方式做法，为这个矛盾的心理，他自己也懊恼不已。
当尽力完成的一件事，而却遗漏了最关键的部分，所以效果并不怎么良好。这就要求应充分了解职工的心理，而不光只是没有效率地做表率便可了事的。
吉村科长一向知人善任，并且每当推行一件计划时，总是不遗余力地率先做榜样，将最困难的工作承揽在自己的身上，等到一切都上了正式的轨道，开始实施工作计划时，他才将工作给下属，而自己退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他喜欢为别人做榜样和作“模范”表率。所以常常让人觉得太自负，太骄狂了。
最近不知怎么搞的，一向精神奕奕的科长却显得无精打采。原来最近的经济极不景气，资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使得科里的正常运转功能停滞不动。吉村看这种情形若继续下去，后果一定不可收拾。于是实施了一套新方案，并且鼓励职工：“好好干吧！成功之后一定不会亏待你们的。”但没想到眼看就要达成目标，结果还是功亏一篑，也难怪他会意志消沉了。
美丽的幻想欺骗了想一生美丽的女人。
——倪萍
平日对吉村就极为照顾的经理看了这些情形后，便对吉村说：“你最近看起来总是无精打采的，失败的挫折我当然能够了解，但是我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注意怎样达到既定的任务和目标上，却忽略了人际关系这种软体的工程，如果你能多方考虑，并多为他人着想，这种问题一定能够迎刃而解。”经理停顿了一下，又接着说：“大丈夫要能屈能伸，才是一个好的管理人员。我觉得你就是进取心太急切，太急于求成了，又总喜欢为职工的表率，而完全不考虑他们的立场，认为他们一定能如你所愿的完成工作，结果倒给了职工极大的心理压力。大概也就是因为这个缘故，所以大家都说你虽能干，但你的部属却难为。每个人当然都知道工作的重要性，你没必要那么强加施压太大的压力。你何不让他们休息个四五天，让精神恢复过来，至于工作方面，我会好好帮助你的。”
看了吉村科长的这一段亲身经历后，你一定会和卡耐基有相同的感触，那就是：要想在这个社会上生存，并不只凭本人的才能充满信心、热情与诚意便可取得成功的。往往会因过分能干或热心，反而给部下带来跟不上的感觉，而自己也会有挫折感，这一切都是因为你不曾站在他人的立场，为他人着想之故。如你从别的立场角度去思考，便可减轻思想压力了。
卡耐基有个与众不同的想法与做法：只要事情一多就喜欢让那些认为清闲无事的人去做事，所以有人为他取了个外号叫“将军科长”，为什么会有这样的外号呢？
在十二月的某个寒天里，卡耐基闲来无事到海边加入“乘船海钓”的行列。
那艘船可以坐九个人，再加上船夫一共是十个人。此行的目的，并不是为了钓鱼，而是希望借这个活动舒解一下平日上班的紧张心情，并陶冶性情，所以只带了一套轻便的钓具，觉得像“姜太公钓鱼，愿者上钩”之感觉。
这一天的鱼却是出乎意料的多，船上的人都显得兴致勃勃，纷纷将带来的钓具拿出来，有的人甚至还用到四五根钓竿呢！让人不禁要担心这船是否承受得住呢？当然，这么多钓竿挤在一艘船上齐钓，再加上潮流急又易改道，钓线难免会缠在一起。刚开始，大家倒还保持君子风度，对于钓线的纠缠不清总是表示不介意，但久了以后，便不觉恼上心头，即使连卡耐基这个以志不在于钓大鱼的所谓“姜太公”开始发怒了，嘴里还骂着：“一群自私的笨蛋，连钓鱼都不会。”而就在这一瞬间。有一个意念突然出现在脑海。
想到这：在公司里，卡耐基的职位并不低，事情极多也极杂。很多事情都需要尽快处理，所以只要一看到有人闲下来，他便马上差遣他人为自己办事，因此职工们便为卡耐基取了个外号叫“将军科长”。这句话说的什么意思并不知道，所以只要一碰到问题，便还是厚着脸皮请人代劳。其实，现在他才明白，每个人都有每个人在所属自己范围内应做的事情，人家好不容易才忙得告一段落，正想休息一下却又被我叫去出公差，如此一次两次下来。让他们感到太累而无奈，只好用这种称呼以示不满。
相信大家一定觉得卡耐基是一个很烦人的家伙，但由于他是他们的上司，所以他们也只是敢怒而不敢言。虽然因为他们的帮忙使得卡耐基的业务蒸蒸日上，但相对的，他们的工作量也会因而减少，并不是卡耐基口头上的一句道谢或是请他们喝杯酒便能弥补的。
想到这，他实在为自己的厚脸皮感到难为情，也为自己不能及早发现这项问题而感到懊恼。虽然同事之间的职业和责任不可分得过于明显，但也应该考虑到他人的立场，他想自己之所以能成为公司的优良干部，难道是借别人为自己铺路垫脚，这样的做法，岂不是太卑鄙了。
在工厂里常常可以发现有人为了赶货，而对工作敷衍了事，面对这样的情形，你是否对他大力斥责呢？
人并不是因为美丽才可爱，而是因为可爱才美丽。
——[俄]列夫·托尔斯泰
有一天，热处理车间职工告诉卡耐基，冶具的烤硬度不够，希望他能去调查一下。卡耐基心想：如果用的是SK材，就不会出现这种错误啊，在做过材料试验和火花试验之后，他发现这果真不是SK材，就立刻到仓库管理员那儿问明情况，知道错不在管理员身上，那么一定是车工那儿出差错了。因此卡耐基便跑去找车工，果然，问题是出在他身上。他直向卡耐基赔不是，并解释说：“因为上面催得很急，所以我也没有考虑到那么多，随便抓了材料加工，不知是SK材料。”卡耐基无意责备他，只是告诉他，自己年轻时的一个经历。卡耐基相信这是一个最好的处理办法。他还会有犯错的可能，但若卡耐基大加叱责更会引起反效果。
所以最好的方法就是提出自己过去的臭事，让他犯这个错误和我年轻时所犯一样的同种感觉，进而承认自己错误的严重性而加以改进。以下就是卡耐基说的那一段差点酿成大错的臭事。
“这是二十年前的事了，当时我在乎川的Z公司当车工。有一天，正在旋削某一机器的操作杆时，因为一个不注意，将操作杆柄多削下半厘米，再将之焊接上去，做出来的真是恰到好处，根本就可以说是天衣无缝，我当时也不禁为自己的聪明感到沾沾自喜。”
但是人算不如天算，过了几天后，班长怒气冲冲地跑来，见了我劈头便骂：“你怎么这么不灵光，竟然用这么笨拙的事法来试图掩饰。我原先还没有会意过来，直到看了班长手中拿的那一支操作杆，我才恍然大悟，心想不妙，便赶快道歉，并发誓以后绝不再犯。班长先问我其他的操作杆有没有这种情形，我发誓让他相信别的无错误，他接着说：有时一点点小差错便会酿成不可收拾的大祸，这和‘星星之火，可以燎原’的道理一样。而且，如果为了你这点疏忽，使得公司的名誉扫地，你能用什么方法来补失损失呢？听了班长的这番话后，我不禁为自己捏了一把冷汗，幸好没有酿出什么大灾祸来。我自认为掩饰得天衣无缝，但还是有被识破的一天。从此以后，我再也不敢掉以轻心，只要犯了点小错便马上报告上去，久而久之，不但得到上司的信赖。自己的工作能力也不知不觉的增强了。”卡耐基相信自己的这一段话，一定能给那名车工一点启示，他深信它所起的效果一定比叱责要好得多。
煤矿工程的总务科是直接与矿工接触的地方，由于相触很近，大家彼此相识不错。在这些矿工中，以王先生与钱先生的个性最具有代表性，一个是谄媚，一个是诚实，你喜欢哪一种个性的人呢？
G煤矿工程公司的总务科里有年轻人王先生与钱先生，二者性格相差巨大。
D总务科长每每次在职工会议上总是要说，总会对手下的职工报告：“我们这种煤矿场和其他的工厂不同，工作千万要小心谨慎。”这句话总是时时地说出来，只要开会一次，他就报告一次。
王先生将科长的口头禅牢记在心，以圣旨般恭敬到地传达或命令别人去做，在宿舍中或矿场里，常可看到他吼骂工作人员，叫他们务必要小心谨慎，尤其当科长巡视矿场时，他便吼得更起劲，如此一来，颇讨D科长的放心。D科长常常称赞他说：“嗯！很好，非常有精神，又很能干。”相反的，钱先生却是一个沉默寡言，认真苦干的老实人。
我深信，真和善只有在美中间才能水乳交融。
——[德]黑格尔
有一天，当第一班第二班正要交班时，D科长忽然叫钱先生的名字，并且很严厉地对他说：“你今天跑到哪里偷懒去了，我巡视矿场时怎么没看到你？”钱自觉受了委屈，有点哽咽地说：“今天我一进到矿坑，就发现有五片延伸顶似有倾斜倒塌的危险，因为在这五片顶瓦上有重压，如果一不小心，整个顶瓦都可能陷落下来，因此我赶紧拿支架来支撑，费了很长时间，耽搁了工作。”其实科长根本就没有到工地巡视，只不过随意说说。这样的说法和做法，他却感到富有乐趣。他想让人感觉他似乎特别喜欢欺负老实人。但是诚实认真的钱先生，虽然私底下有时会吐吐苦水，发发牢骚，但他工作起来还是相当认真，一点也不敢懈怠。大概是因为工作太认真，而致于经常受到责备的缘故，钱先生终于病倒了，住进医院。在他住院的期间，他的同事都轮流来照顾他。大家一下班便都往医院跑，看护他直到天亮。这么细心的照顾，可能连家人都办不到。这种情景其他病人看在眼底，都好生羡慕！因此，就在同事们的热心照顾之下，他的病不久就康复出院了。
不久王先生与钱先生先后都要被调到其他的矿场去。当钱先生要走时，大家都依依不舍地向他道别。但当王先生要走时，只有几个同事来送行，D科长问：“大家不知道王先生要走的日子吗？”有人回答：“今天矿场很忙，抽不出空来。”旁边却有人小声地说：“要不是正好知道，躲不过，要不有谁来为他送行？”
D科长看着阴暗的天空，心头掠起一股凉气。
因为上级对工作人员没有作适当的安排，使得总务科与国外部之间发生了冲突。夹在中间左右为难的李小姐，为此暗暗叫苦。
这个故事发生在都市闹区里的一家银行分行。
这家银行分行的历史不怎么长，工作人员还不到三十人，不过是因为它是在都市闹区的缘故，所以一向是门庭若市，生意极好。
因为附近的贸易公司和国外的代理商很多，所以分行便在两三年前增设了国外部，专门提供国外贸易的汇况服务。由于分行内的人员不多，且已各司其职，又因国外部成立不久，业务并不繁忙，所以分行的经理只派了孙先生一人来负责这个部门。但是众所皆知，进出口贸易有所谓的淡季和旺季。在淡季时候，常可见孙先生跷起二郎腿，悠哉悠哉地看报纸，但到了旺季时，除见孙先生手忙脚乱，还可听到他讨救兵的声音。
正好，总务科的李小姐孙先生的座位毗邻，有时候李小姐见孙先生忙不过来时，她就主动上前帮他处理一点业务，久而久之，李小姐对国外部的业务也慢慢熟能生巧了，只要一有空闲，就帮孙先生的忙。
原本，同事之间互相帮忙，自是无可厚非，但总务科的A女士和C小姐看在眼底，就不是滋味了。闲话开始到处传，说什么“年轻人气焰在盛啦！”又说：“只会帮别人做事，自己科内的事却一点不做”等等，并且更变本加厉地将讨厌的工作都推给李小姐一个人做。李小姐并不说什么而去认真做了，想不到她们还要在背说：“懂那么一点英文，有什么了不起的。”李小姐无法再忍受了，只得暗自落泪。
终于这件事传到了总经理的耳中，他非常气愤地将A女士C小姐叫去骂一顿，而造成事情麻烦的孙先生也受到相应的处罚。
现在让我们从公司发生事情中仔细、冷静思考人员调派合理是否妥当的重要性，如果国外部能再多派一名女职员就不会发生这样的问题。所以，将有限的人力资源做合理适当的调派，是每个公司负责人的当务之急。
公司里只要有女职员，领导着她们就不太容易。而公司内只要有一名视请假如家常便饭的职员，就好像在水池里丢下一块石头，就会引起轩然大波，有没有办法来杜绝职工的经常请假的坏习惯呢？
真、善、美是些十分相近的品质。在前面的两种品质之上加以一些难得而出色的情状，真就显得美。善也显得美。
——[法]狄德罗
晓明小姐的能干在公司里是出了名的。但令人惋惜的是她的丈夫在一个月前因车祸丧生了，因此，不管公司的业务有多忙，只要她心情不好或是身体有点不舒服，她便请假不来上班。
上班后的短时间内，她倒还能按部就班地工作，但不久以后又开始恶性循环。不但如此，她的脾气也极坏，同事的工作只要她看不顺眼就骂，所以人缘颇差。在她请假次数日益增加时，开始时“她的病是假的”这种闲话到处散布。
她的科长中野先生对这此闲话也略有所闻，但一直未加以注意。直到有那么一天，他参加了一项管理教育会议，会中有一句话给了他很深的感触：“如果你的下属与同事合不来，原因责任是在你领导身上。”他想起科里的晓明小姐，觉得有必要到她家去做个家庭访问。
但是，由于科室工作很忙，实在抽不出空来，大老远的跑到平川去拜访晓明。
恰巧有了一次出差的机会到平川，而这天恰巧晓明未到公司上班，因此中野决定顺道去拜访晓明。他先打电话过去，晓明家人说：“晓明出去跳舞。”他表明自己身份后，她的家人急忙支支吾吾试图为她加以掩掩，但一慌张破绽就更多。中野心想不妙，不能让这种情形再继续下去，决定等下星期一晓明来上班时。再好好和她谈谈，但出乎意料之外的，她竟然没来。中野本想干脆到她家中看个究竟，又怕再发生与上回电话相同的尴尬场面，最后，他做出等晓明来到后再谈话。终于三天后，晓明来了。
中野看到她来，显出一副很高兴的样子，并询问她的病况，然后将今天的工作告诉她，并把明天的相关工作也一并告之。他的这个细腻动作，使晓明非常感动。
从此，她的请假次数愈来愈少，精神恢复，工作也较起劲。就在中野觉得可以稍微歇口气时，问题又来了。
原来其他的女职员看她这样，也纷纷请假。这下可好，这个来了，那个又走，许多工作根本无法如期进行，真叫中野又气又急。决定要采取什么方法来杜绝这种情况呢？似乎也得施加一点压力，因此中野规定以后凡是要请病假，一定得拿特约医院的诊断书才予核准。
让你来处理此事，你会怎么做？
周小姐是个任性强，让人无法对待的人，何况她还是股东的女儿呢！如果你是这种头痛人物的主管，该怎么办？
昭月在这家小杂志担任的是送稿部经理，但因为公司实在太小了。公司人员又不多，所以三个月前，总经理又派他兼任编辑部的经理。
这家杂志社的读者群大多为女性，因此编辑部内的工作人员，十名有六名是女性，而且这些人都极富有让人头痛的个性，很难管理。
其中有一位某著名女大毕业的村田小姐，今年三十二岁，虽然颇有才能，但人际关系搞得很糟，经常得罪这个，得罪那个的，好像和什么人都合不来，偏偏她的脾气又很情绪化，身体也不好，一拗起来，也不管工作轻重缓急，工作总是拖拖拉拉的。如果昭月说她几句，向她催催稿，她便噘起嘴唇不高兴地说：“又不是我一个人的责任，干嘛老催我。”如果昭月话说得重了，她便借故不来上班，真是叫人对她没有一点办法。所以一向都是昭月帮忙做她的工作。如果工作出了纰漏，她就拿出她爸爸的名字来压人，所以虽然很讨人厌，但她自己自己觉得似乎很神气！
美是一种善，其所以引起快感，正因为它善。
——[古希腊]亚里士多德
她认为昭月不过是送稿部派来兼职的，自己可能还比他对编辑工作懂得多，所以根本不理会。每次都将昭月的话当耳边风。昭月在这家杂志社已工作多年，颇知女性的心理，知道对女性要亲切温和，但这个软硬不吃的老小姐却让他一筹莫展；有时捧捧她，她那天就表现得极为合作，但第二天又是绷紧着一张脸，好像谁欠了她几百万似的，真是使人受不了。而问题接踵而来，公司内的其他女职员也比以前更挑剔更难管理了，她们老在背后说：“昭月这家伙还不是奈何不了那些股东？看她那副谄媚的样子就恶心。”这些话听在昭月心里自是不好受，但为了增进公司内的和谐气氛，她总不计较，不将这些话往心里去，但是公司的气氛却仍然未见改善。
最后，让昭月觉得到了实在受不了的地步，就将这件事报告给总经理并说：“对不起！我实在无能为力去兼编辑部经理，请您还是让我专心去做送稿工作吧！”总经理看了昭月说：“这样吧？我本来认为你可胜利此项工作的。当然我知道编辑部的那些女职员很不好管理。但大概也是因为你对村田太过注意的缘故吧！应该以公平为第一，有时不必考虑那么多，有时想法讨好她，让他知道你的用意。有时也不妨请这些女职员吃吃饭，就将她们当成小孩一样，哄哄她们效果不错呢！”
总经理的这一番话让昭月恍然大悟，原来除了工作外，有时也需要和下属多多善意的接触相待，相互沟通，增近彼此了解，或许能突破许多管理上的障碍呢？
人与人之间可能由于各自立场、观点不同而彼此不和谐，要他们互相信赖谅解似乎是不可能的。如何以诚意来化解这个问题？
姿三四郎是W公司的营业科科长，虽然他是一名技术员出身，但是他有常人难以拥有的宽阔胸怀，和广阔远见，更有不与人计较的爽朗个性。只是即使像他这种开朗的人，也不免要碰到无法同化的对手。那人就是秋正股长，他也是技术员出身，虽然是营业部的人，但因为他的产品设计获得上司的赏识，所以也兼任产品企划委员。他设计新产品的创见真是无可挑剔，但令人担心的是他的脾气极坏。不太好相处。不过，因为他在产品的开发方面的确有比他人超远，人们和他关系还不错。
今年，有国外的厂商来函接洽订货，表示对秋正设计的某项产品非常欣赏。因为对方是国外一家颇著名且规模极大的贸易公司，所以公司对这笔生意颇为重视，决定派公司的一个人到国外了解一下详情并观察当地的市场前景如何。
公司方面开会的结果，认为虽然这项产品的计划人员是秋正股长，但因此次派人到国外的目的主要是为了调查市场并和买方接洽，所以语言能力比技术能力还要重要，便决定派姿三去，并通知了他。姿三接到命令后，感到非常意外，因为公司上下都认为这次一定会派秋正去因为秋正的功劳最大，如果不是他产品设计得好，也不会获国外公司的青睐。
因此泽山便反映给上面，认为公司如派秋正去较合最佳人选，而上面很快地便给了他答复，认为他的语言能力较佳，而且接洽和技术是两码事，不能混为一谈。上面又把秋正股长叫去，向他说明原委。秋正股长原本信心十足认为这次的接洽者是非自己莫属，没想到希望却落了空，因此他连续三天都不来上班表示不满和抗议。姿三一看情形不妙，便跑去找常务董事I先生，I先生将前因后果听完后，只说了一句：“你们两个人的关系是否真的不错？”这话有如暮鼓晨钟一般敲醒了姿三，虽然他平日极注重人际关系的维护，但以这次的事件而言，他就没有处理好。他并没有真诚地向秋正说明原委，而从自己的立场角度中去看问题，表面上要求他了解，这样如何能使人心服口服呢？因此，他赶紧跑到姿三家道歉。秋正大概也自觉不对，所以便爽快地接受了他的道歉，姿三也就开心地走了。不知你们对姿三的处理方式有什么意见，是否觉得他太宠自己的下属了？还是认为这才是最佳的方式呢？
因为公司人事的调动，所以A先生在职位上有了变换更替，但因对新工作不熟悉，使得A先生有着深深的自卑感，工作许久仍笨手笨脚，就在他想要辞职之际，D科长巧妙地使他又回到他热爱的工作上，这名D科长使用的是什么战略呢？
丽质只可以自己欣赏；优美才使人无法抵抗。
——[英]莎士比亚
五年前，A先生由某大公司的现场科被调到效率科。有很长的一段时间，他根本搞不清楚究竟该如何工作才好。对于许多以前从来没有接触过的问题，除了发呆之外，别无他法。问主任嘛？主任又不好好说明，末了还要挨他一顿官腔。即使他再努力，因不得要领，再努力也只是“劳而无功”了。每每见着他的同事快乐地工作，他就觉得好自卑。一般人如果对自己的工作不了解一定会觉得很无聊，更何况是心思非常敏感的A先生呢！所以到了最后，他也只好借酒浇愁并为此放任自流不去上班。
他的科长D先生将A先生的一举一动都看在眼里，决心要帮助他重新站起来。因此，有天晚上，他便邀请A先生参加他举办的家庭宴会，并请A先生为他写一册《计划实施效率》。“要我写书？”他觉得不可思议而不愿接受，但就在D科长和科长夫人的轮番说服之下，A先生觉得受到抬举，并有决定试一试的干劲。
当晚A先生回到家里便迫不及待地开始写作，只花了少许的时间就将那册小册子完成。当A先生看着自己写的书在工厂的每个角落传阅，心中的喜悦之情难以用语言表达。而这种快乐的心态就好像一粒种子，开始在他心中成长，他渐渐地爱上写作，并将作品投稿到各大报社去。看着A先生的情绪已渐渐好转。D科长为了让他改变一下环境，便将他调到研究科里。
改换了职位的A先生，更加一丝不苟的工作，一点也不敢偷懒，因为他若跟不上别人，人家便会说：“什么东西嘛？书写得倒还不错，但工作能力实在不怎么样……”因为好胜心的驱使，他决心要好好表现，认真工作，以证实自己的实力水平。
好的步骤走得对，就觉得有信心，他觉得这个新工作有趣极了，便更努力，结果所有的困难都能迎刃而解。D科长的方法果真奏了效并激发了A先生的潜能，但这种科长仍不以此为满足，为了要使A先生更上一层楼，不时以严厉的面孔，挺凶的角色中去要求A先生，希望借此责备来激发A先生的潜能。工作也有成绩的A先生，在听到责备后，不但不发怒，甚至还检讨自己，并更努力地钻研，终于有了新发明，受到国际间的瞩目。
A先生常想：“我之所以有今天的成就是和D科长的帮助和要求分不开的。”而另一方面，D科长看着工作已上轨道的A先生，心中也不禁想：“或许我该帮助这家伙找个老婆了。”
某一铸造工厂为了要作好运输管理，便决定将产品和材料的搬运改成定期输送。为了使A组长在此决定上持不反对态度和加以合作，竟整整花了二十八天的时间，但毕竟老天还是不负苦心人的。
某一铸造厂，决心要改革工厂内部的运输管理，便动员了效率分析员来研究该如何着手改革，发现应有一套合理的定期输送制度，以达到运送目的，而不浪费过多时间。
因此，工厂方面决心采用手推式的蓄电池发动车，并指定了路线与时间，计划做好定期输送的工作。
不纯净的美使人迷乱，纯净的美使人宁静。
——周国平
这个计划很快得到各单位主任的首肯，于是研究员便再将各单位的组长找来，向他们说明这个计划并希望他们合作，想不到那位一向喜欢反对改善计划的A组长又加以反对，他的理由是：“工厂内每日的产品完成数量不同，如果硬性规定时间搬运，则可能造成产品堆积过剩或不足够现象，这么一来，会导致整个工厂的正常工作运转受到影响。”关于他提出的这点问题，研究员保证将会有不定期的加班输送车来缓解产品过剩的问题，绝不会影响到工作的进度。但不管研究员们如何解说，A组长就是执意不听，原因就是他担心可以自由搬送的这种方式被取消了。
一个工厂的改善计划不能因一人的反对就不实施，因此，定期输送的计划仍按原定方式进行，每一个停车处都载明目的地及运送之货名。一开始，计划进行得相当顺利，当然除了A组长的那单位例外。日子一天天过去，其他单位的工作效率都显著地提高了，只有A组长的那个单位毫无动静，每回研究员去劝说，所得到的答案相同，似乎A组长为自己的意见“正确”坚持到底了。
但是A组长那单位的产品是愈堆积愈多了，因为任意输送的车子已不再使用，所以若不合作，产品便无法作合理地输送。
眼看着周围其他单位的管理井然有序，他似乎也有点心动了，终于在某个休假日后，他的输送车上也开始摆上了货品。研究员看到固执的他有了这么大的改变，都无法控制心中那充满喜悦的心情，马上跑到他工作的地方向他道谢。终于产品的输送一天天的增加，而研究员也不忘每天到A组长处向他道谢。感激他的合作。
到了开始实施计划后的第二十天，A组长的单位在运输方式上和其它单位相似。所有的货品都定期地装上输送车，而且A组长自己还默不作声地帮忙装货呢！就在他猛一抬头的那一瞬间，目光和研究员的双目不约而同地相对，两人不禁发出了会心的微笑。“哔！”输送车的汽笛响了一声，车子开始滑动，一个工厂的运输管理改革就此步入了正轨。
学生时代是一名运动员，个性极为爽朗且被认为极有前途的王先生竟然辞职了。工厂里的每名职工都感到迷惑不解，这究竟是什么原因呢？原来自王先生进入公司以来，就在公司“广泛技术”的要求之下，游走于各单位之间，根本无法获得知心的朋友，这样的工作环境，是不是太无色彩、太黯淡无味了。
王先生从新制高中毕业后，就和几个志同道合的同学满怀希望地进入A机械厂工作。
在学生时代是一名活跃运动员的王先生，有着爽朗的个性，与人关系非常和睦：工作起来也非常有干劲，从不拖沓、拉扯耽误，所以甚得上级和同事的喜欢。
每年4月，新加入公司的一批生力军都能为沉闷的公司带来一点新鲜的气息，大家也乐于在这种快乐的气氛下工作。科长为了王先生了解全部工作流程，便先派他到机械科工作，虽然每天总是被旋盘搞得满身油污，但极有干劲的王先生仍乐此不疲，每天总是笑容满面的。但渐渐地，他的脸上有了阴影。
因为在公司“广泛技术”原则的要求之下，他一下被派到技术科，一下又被派到机械科。刚和机械科的同事打成一片，又被调到电工科去，根本没有办法和同事保持良好的关系。一直的改换职位使他开始感到不安。他心想：“这种情形究竟要维持多久啊！体验整个工作流程固然重要，但也要让人有种安定的感觉啊！……”他的这种希望安定持续的想法却无法实现。
美是生活。
——[俄]车尔尼雪夫斯基
对王先生而言，到处体验工作流程倒还不如稳定地在某一岗位上工作，如此不但可充分了解工作更能得到同事的鼓励，但是常常事与愿违。一向心直口快的王先生，很自然地便将他的不悦表现在脸上。并在报上投了一篇名为《公司一年》的文章，其中有一段话是这么写着：“……”，显然他已对现实的社会灰心，就这样毫无情趣的工作环境，难道会吸引住他？
由于社会的繁荣进步。女性逐渐在工作上崭露头角。但其中却有许多不被局外人所理解的心酸无奈。
安娜怀着紧张又兴奋的心情到公司上班是一年前的事了。那时踌躇满志，并期待有一番大作为。但在一年后的今天，所有的抱负几乎都已化为乌有了。情绪却有那么大的变化，并不只是她一人而已，即使连当初进公司时，扬言无论如何也要做上十年的一位女同事也不禁发牢骚说：“这种公司真是令人厌烦透了。”
对公司表示不满不但是女职员们这么认为，连男职员也会有这种现象。安娜叙述说想起一位在学校当老师的朋友，觉得她真是走对了，看着她愉快地生活，好像又有与众不同的新意义，再看看自己，她相信自己的抱怨绝不是无病呻吟。老师无男女之分，而女职员却和男职员有绝大的不同。上司认为女职员只是公司内的暂时性助手，不让女职员们拥有权力，更不可能让她们有受到重视的感觉。的确，当初安娜找到这个工作时，待遇实在很迷人，但主要还是希望一展所长。女职员没有像男职员那样的追求，想当总经理什么的：她们也不想和男职员一较长短，只是希望能和公司融为一体，发挥自己所学，使精神生活与物质生活都得稳定。
难道女性们这一点点要求也算是奢望吗？但她们实在很难自觉地成为公司的一员，因为公司不希望女职员们和公司融为一体，他们只是将这些女职员成为公司的装饰品，用来辅助男职员。女职员的工作总是无足轻重，待遇也比男职员低。这种种不平等的待遇，使女性们感到精神空虚，给人的感觉就像悬挂在公司的“天梯”上，要上不上，要下不下的，真是痛苦极了。
为了克服这种不稳定的感觉，安娜试图为自己寻找一条出路，如果一直待在这种不受重视的环境中，这一生都会有压抑、委屈的感觉，她就不相信除了这条路，就没有其他的路可走了。即使找一个较困难的工作，只要能让自己生活得有意义，充满自信与自尊，再苦她也能忍耐。当然，这工作还得是结婚后仍可继续工作的，因为安娜认为为人妻子者也应该有独立的经济能力。
如果你有着和安娜相同的困扰，你就应该和她一样勇敢地为自己寻一条出路，使自己的生活更具意义。当然更希望所有公司都能从女职员工作能力中去评估她们，让她们有发展才能的机会。
三、处世的语言艺术
因为语调和所说的话不搭配产生的信息混淆，会对各种关系造成相当大的影响。人们收到混淆的信息，往往从语调上去接受，而不重视内容。讽刺的是，人们常常为了避免冲突而压抑情感，他们希望用文字来引导事情发展的方向。但是声音的语调却使所藏感情表露出来。
我们在前面讨论了以同化和倾听来作为增进信任、合作和了解的方法，然而，同样地，我们对别人说的话也可以产生正面效果。我们对外沟通的讯号、象征和暗示可以增进彼此的关心。下面的要点可以帮助达成这个目的。
语调的表达方式不同，会给人以正负方面的观念和感应。许多人因为语调的关系，即使说的事跟他们不相干，也会认为批评是针对自己的。你有没有这种经验：在办公室一整天已经糟透了，然后接到家里打来的电话？虽然你所用的字、词都是恰如其分的，但语调听起来很匆忙，有防御甚至敌意的味道，就造成了说者无意、听者有心的结果。
最能直接打动心灵的还是美，美立刻在想象里渗透一种内在的欣喜和满足。
——[英]约瑟·艾迪生
因为语调和所说的话不搭配产生的信息混淆，会对各种关系造成相当大的影响。人们收到混淆的信息，往往从语调上去接受，而不重视内容。讽刺的是，人常常为了避免冲突而压抑情感，他们希望以用字来引导事情发展的方向。但是声音的语调却使所藏感情表露出来。听者忽略了话的内容，只听到语调，而说者则感觉遭受误会，冲突因而产生。如果你听出来对别人说的话有混淆的信息，就要小心了，而且要对自己的语调作解释：“对不起，我说话有点急，因为我实在是在赶时间。”或者：“我知道我的声音听起来很生气，因为这件事对我实在是太重要了！”
如果你能听出自己说话的语调，并从中说明指出来，就不会使别人误会、混淆。
如果有效的沟通可以比作拨对了电话号码，那么“动机”就相当于区域号码了。动机的作用最能显现在沟通开始的时候。要是你假设别人了解你正面的动机，或是你的动机是意在不言中，却没有说明自，那么就可能会产生误会了。“要与别人以真诚的友善地说出你的正面动机是什么。要避免这样的误会，请学会在沟通一开始时就说出自己正面的动机。”
彼特和艾丽斯希望他们的关系能更加幸福融洽，因而去看婚姻咨询员。在一次成功的咨询后，艾丽斯转头对彼特说：“亲爱的，我们去玫瑰花园吧！”
但是彼特看起来一点都不感兴趣，只是说了声：“噢！”
艾丽斯对他的反应非常失望，咨询员先问也提起玫瑰花园的动机是什么。她说：“嗯，好久了我们二人没有体验到亲密的滋味了，而且现在离接小孩还有一个小时的时间，想在这时，在属于我两个人自由天地里好好浪漫一下，寻找爱与被爱的感觉。”
彼特听了顿时开朗起来，说：“好极了！不过我不想出去。外面又热又挤，我知道这附近刚开了一家很棒的咖啡馆！我们上那儿去，行不行？”
艾丽斯马上说：“彼特，这个主意棒极了！”
请注意，去不去玫瑰花园对艾丽斯而言并不是真的那么重要，她真正在意的是能有和彼特共同的时间，才是她提出为什么去玫瑰园目的。去玫瑰花园只是满足她动机的方法之一。其他能满足她动机的方法还很多。
有时你和别人说话时，不会说出自己的动机来，大部分人也跟你一样。然而，富有讽刺意味的是，说明动机可能是沟通中最重要的一部分。毕竟，达到成功，满足要求是你想要达到的目的。沟通动机的第一个技巧是在说话之前先自问：“我要说的话真正的目的是什么？我真正期待的结果是什么？”
假设你和心爱的人闹别扭，希望能澄清彼此的误会，这样在一起的日子才会有趣。如果你一开始就诉说自己是多么不愉快，这样会使你心爱人感到受到你的指责，因此也就采取反击。要是你对他的反击也有所回应，然后你心爱的人也再作出反应，就避免不了要发生矛盾。其实，你可以这么说：“我很在乎你，不想把时间浪费在闹别扭上，我希望我们能把心里的话说开来，这样才能相处愉快。”这么一说，你心爱的人就知道你的动机是什么了，在这种和你相谈的气氛中，比较可能产生真正的沟通。
不能只限于喜爱美的事物，还要善于理解它。
——[俄]车尔尼雪夫斯基
你有没有这样的经验：跟别人谈话时，对方说了些事情后，你自己暗自怀疑：“跟我说这个干什么？”在你告诉别人事情之前，先把动机说出来，这是将对方的注意力导向你所希望的方向的一个简单方法。
如果你能说出正面动机，让别人有倾听的好理由，那么你的沟通就会更清楚，冲突也会大为减少。
我们认识一个叫做秋纳的秘书，她的老板是个过度敏感的人，老板不能合理配置给她的时间。为了证明这问题真的存在，她对自己时间的运用做了记录，结果发现，一个星期中有两个小时花在泡咖啡和送咖啡上，而有一个半小时花在开关洒水器上。但是老板却对她事做得不够多而感到生气，其实是因为他给了额外的工作。秋纳第一次要和他沟通这个问题的时候，她说：“我想你必须看看你是怎么误用我的时间的……你老是给我一些不太重要的工作，而这些无关紧要的事却占了我重要事情的时间。导致我之所以不能按时把重要的事情来做完。”
他一听到这话，就说：“喔，我是像你所说的那样？你给我好好听着，因为我不想再说第二遍。如果你觉得无法在这里工作，请你自便寻找你认为合适而又有意义的工作吧！现在就离开我的办公室，不要再浪费时间，赶快去做事！”
秋纳并不退缩，她学习沟通并掌握转向的艺术。过了几个星期，秋纳又向老板开口：
“对不起，我知道您很忙，我只花您一分钟。”
“我希望成为您这辈子最能干的秘书[她现在说的是动机][她说明工作时间表的动机]，为了实现这个愿望，我对工作时间作了记录。我来找您的目的就是让您看看这份时间表，希望您能帮我改变工作方式和工作时间。[这次会面后隐藏的动机]”
她的话使老板备感意外而又很重视她这份时间表。看了她的时间居然是这样用掉的，他吓了一跳。于是老板向她致歉，并且一起研究出新关系的细节。这样不但能善用她的才能，而又不使她去再做无意义、浪费时间的杂事。
先说出你的动机好让人知道你的想法，也可以避免诸多误会。
也许你很难相信在说到难缠人物时，技巧和干扰可以同时被使用，这是因大部分的干扰都是想以声音凌驾于对方。在这个时候想方法去中断难缠人物是有必要的。要是有对你吼叫，或是操控会议不让别人有说话的余地，或是不断地重复抱怨一些于事无补的事情，打断可能是个明智的抉择。
巧妙的打断就是要做得不带怒气、没有指责，也没有恐惧。你能一本正经地说出对方的名字，直到使他们对你有注意力！“杰克森先生。杰克先生，对不起，杰克森先生，请让我说。”如果你不知道对方的名字，那就用他们的性别称呼。“先生，先生，先生，对不起，先生，先生，你在听吗？先生。先生！”
如果你想打断性情比较刚烈的人，他们会以大音量来凌驾于你。在这种情况下，你一定要坚持下去。一再直呼对方名字和性别可以产生一种不可抗拒的力量，使烈火战车、万事通、手榴弹，或是牢骚大王分心，而必须停下来看看你到底要做什么。要能让他们注意了你，便可以澄清对方所说过的话，或是用本章中的建议其他方式来说明自己的动机。
如果你说明真相的方法可以令人振奋而不是感到沮丧，那么不管所应付的是哪一种行为，而诚实却是最为有效方法。
我们周围有光也有颜色，但是我们自己的眼里如果没有光和颜色，也就看不到外面的光和颜色了。
——[德]歌德
人与人之间信任愈深，对方就比较有可能听你说话，所以在你想要和头痛人物展开开诚布公的谈话之前，你要先花费些时间，不要急不可耐，要知道时间的长久是建立良好关系的前提。而且要记得在你确实把真相告诉他们之前提前告诉他们说明真相的原因何在，把自己正面的动机说出来，告诉对方为什么你觉得对方会有兴趣知道。下面是开诚布公讨论的重要关键。
使用“我的”语言、“我的观点是”以及“在我看来”这些软性的句子，可以除掉语言中的侵略性。让头痛人物了解你所说的是你所认定的真理，而不是唯一的真理。这样会产生对方听起来觉得舒服舒畅。
认清问题行为、批评应该对事不对人。“每次我们开会的时候你都夸大其辞……”这种概括性的说法于事无补，最好把例子明确提出来。
证明他们的行为是自毁江山，想要激发他们改变自我的动机。你必须先让他们明白由于自己的行为方式上，他们会失去一些重要的东西。
建议新行为或选择、提出一些在这些情况下不同做法的明确建议，以及可能的结果是什么。但由于担心以诚实会伤害对方感情，这是对人诚实的困难和阻力所在。但是如果你隐瞒实情，让对方继续那些行不通的行为，对谁也没好处。
一位咨询员对卡耐基说了下面的故事：
伊丽开始实习的第一年，有一位叫卡逊的病人，很遗憾的是卡逊到了该处对象的时候却无缘与女孩子约会，为此，非常难过，卡逊看起来像个正经的年轻人，外表瘦长，身高大约1.77米，虽然不修边幅，长相倒也不难看。“是不是自信心的问题呢？”伊丽这么问，他说不是，他和女性说话或是邀请陌生女郎出游并没有困难。伊丽要他示范给她看，他的举止看起来过度夸大、别扭、没有经验，又充满焦虑，而且他的穿着大有改善的空间。伊丽心里想要坦白地跟他说明能在行为和外表最好做些变化。但是又不愿意伤到他的感情。于是，伊丽在第一次咨询中只收集了些资料，然后他又订了下一次咨询的时间。
在下一次的咨询中，伊丽又把坦白告知的机会给延了下来，只是和他讨论自尊的问题。很快地，她就看出他在自尊的方面也没有问题，他所需要的是只在面貌和表达爱的方式上得到真正的帮助。他第三次来伊丽办公室的时候，她说：“卡逊，我真的想帮你解决问题[我的动机]，而且我也希望能跟你坦白说清楚。不过还没有想到怎样和你说才好。”他说：“没关系，有话直说。”于是，我就说：“好吧，我们站到镜子前面来吧！”
他们一起看着镜子中的他，伊丽指着他的头对他说：“你的头发应该剪一剪，以配合你的脸型，但是不管头发剪不剪。都应该左分。”伊丽又说：“关于衣着方面，由于每人肤色是有差别，所以每个人有适合的颜色。你常常穿的这几个颜色让你看起来好像给人一种患慢性肝病的感觉，而且我敢说，你穿衣服一定以舒适为第一优先考虑。”他说没错，“还有……”她先指着他的衬衫，然后又指着他的长裤继续说，“我想，[用‘我’的说法]式样应该简单又不褪流行。而且，我认为男人的裤子只有两种，不是长裤就是短裤，请你必须从二者选一种，穿九分裤是不行的。”
“我现在就把德瑞莎的电话号码给你。你打电话给她，她会把你的头发剪成适合你脸型的样子。她会告诉你什么颜色对你最适合，如果愿意的话，还能雇她帮你上街购物，她会帮你找一些既舒适又跟得上潮流的服装。再说到你接近女孩子的方法……”他们继续清楚地说明什么可能行不通，以及以怎样方式做才会有收到良好的效果呢？
如果不增强审美修养，就不可能与音乐家有共同的语言，也就很难欣赏奏鸣曲的美。
——[德]贝多芬
咨询终于结束了。在他付钱之前，伊丽并不知道这次咨询是否对他有所帮助，那时候她的索费是四十美元，他拿了一张百元大钞给她，当她开始在找零钞时，他说：“不用找了，谢谢。”两个星期之后他打电话来，告诉伊丽：他按她的方法去做，终于成功了。
如果别人能了解你所说的话，在沟通上对头痛人物必然会有所影响。要是别人采取烦恼态度和抵御的方法时，请暂时搁下你说的事，并把注意力完全集中在他们的反应。请尽量利用复述、澄清、摘要和确认来充分了解。这种做法看起来很费时，但是比起不会有什么结果的行动，反应的谈话所花的时间可能反而比较少，而且也不必动多大的精力，甚至弄到流泪痛哭的地步。
卡耐基常常会为人们用这么多策略来应付彼此，却没有先试着说明而感到奇怪。他诚恳地建议，把和头痛人物的诚恳对话当成化阻力为助力的过程，诚实往往是最有效的策略之一。
深刻明白与他人相互交流关系并加以提高，就可对将来避免冲突作好了准备，而且在局面失控之前解决当前的冲突。把难缠人物的行为摆在放大镜下，仔细地审视头痛人物的棘手行为原因是什么，直到看出行为背后的动机，这时你便算是达成“理解”了。
你是否想过，为什么有些人行事小心，而有些人无忧无虑；有些人沉静，而有些人聒噪；有些人生性胆怯，有些人却落落大方？你有没有注意还有人一分钟前还在威胁你，一分钟后却又变得和善可亲？你会不会对一个人的行为快速改变而感到惊异？
要把目光对准别人加以了解的时候，首先要观察人们对事坚持的程度如何？人类的行为从被动刭激进的范围很广，大部分的人都可以先在这个范围内找到自己感觉自在的区域。然后再观察积极和消极两个极端的进退程度。
每一个人对不同情况都会有不同程度的坚持，然而在面对挑战、困难和压力的时刻，人们可能会跳出他们的自在区域，变得比平常更为被动或激进。一个非常坚定的人受到挑战时，会以大声说话或采取快速行动来证明自己的存在；而态度较不定的人，面临同样的局面，可能会愈来愈沉默。你可以从表情、说话的方式以及说话的内容，看出一个人坚定的程度。
藉由了解的透镜，你也可以观察到面对不同的处境，人们的反应不同，会把焦距凝为固态而不改变。比方说，你是不是曾经有过做事太专注以至忘了四周还有人的经验？注意力几乎只集中于手旁的工作，而却不去看他人的态度如何，我们称之为“工作向”。你是不是曾经被周围人所做的事深深吸引，而没有办法专注在其他事情上？要是注意力几乎完全集中在人际关系上，则称为“人际导向”。
不同的情况之下，人们的反应行为是不停地变化，一要么走极端，二就是从头开始做，一个人可以从享受人际关系中，转变成专注于手边的工作。在面对挑战、困难或压力时候，大部分人不是注意到问题是什么，就是注意到谁牵涉其中，这大大超出了他们平常的思维模式。要辨别出一个人的注意力在哪里，就必须仔细倾听他们的话，“工作导向”的人遣词用字反映了他们注意力的所在。“报告你带来了吗”“家庭作业和家事做完了吗？”“你有没有那些数据？”“那个计划还要多久才完成？”
用字或词语怎么样，反映出所谓“人际导向”会出现结果如何。“嗨，周末过得好吗？”“家里好不好？”“今天怎么样？”“你有没有看到我做了什么？”这些都是人际导向的表现。
绝对的美的标准是不存在的，并且也不可能存在，历史发展过程中人们对美的概念无疑是在变化着的。
——[俄]普列汉诺夫
现在我们把这些合在一起看，一个人可能激进待人、肯定待人或是被动待人；一个人可以处世激进、处世肯定或是处世被动。你可以透过了解的透镜来观察自己和别人的行为特征。从这个透镜中可看出，所有人的行为都可能有很大的变化，有时候人显得相当具有爆炸性，有时候却又显得静如止水，这说明了人们的个性有正常理性的行为和非正常理性的行为。
每一种行为的背后都有想要达成的目的或是动机，人们依据动机而为行为奠定了基础。在什么事有时间性的限定，而决定何事是比较重要。人们在特定的情境下的行为表现有四种一般性动机，其他的动机几乎都可以从这个参考架构中找到原型。
了解和应付头痛行为架构后的四种动机是：
第一，做完工作
第二，做对工作
第三，与人和好相处
第四，获得他人赞许
人们可以从形色不一的服装款式挑选所要穿着的衣服式样。你可能会有自己喜欢的衬衫或鞋子，也可能有喜欢的行为风格。但是，你有随时都只用一种行为风格，应该是随着优先顺序的改变而改变。如果你能从中辨别认识四种动机所蕴藏的内含意义，而且能够将这些动机在不同的情境下和自己行为相结合，相信会对你有帮助，观察并了解别人的动机。
你有没有必须提前把事情做完的经验？如果你必须把事情做完，你会把最重要的工作放在第一位置上来。这么一来，所有人际关系都成了细枝末节。你会加快速度而不无故放慢，采取行动而不故意拖延，意志坚定而不躲避退缩。甚至如果完成工作已经是件迫在眉睫的事，那你可能会变得粗心大意和躁急，不仅不谨慎做事，反而在说话上都不再三思而后行。
但是重要的不仅是要把事情做完，而是能否做得正确，确定每个细节都正确无误、适得其所。
你是否有着为了做对事情而力求不发生错误呢？做对工作是影响行为的另一种导向。如果把做对工作列为是一件重要的事，你会把速度放慢到可以看清细节，因此就会变得愈来愈注重并专注于手边的工作。如果你真要采取行动的话，可能会三思而后行，甚至可能会为结果有一点对而不会采取快速进展。
当然，在把事情做完、做对之间找到一个平衡点是很重要的。因为如果没有把事情做对，就不能算真正做完，不是吗？如果这事中间有点变化会使“平衡点”变为不平衡。譬如说，你有一个很大的工作必须在两周内完成，刚开始你可能会倾向于把事情做对，于是就小心地慢慢做。但是随着期限愈来愈近，特别是结束的前一天晚上，平衡点可能会突然地变成倾向把事情做完！你可能会突然愿意牺牲较细节的事以求做完事情，这是你以前无法想象的。
行为背后还有一种动机是与人和好相处。倘若你希望与人相处并拥有人际关系，那么这种动机就是必要的。对于你想要交往的人，你可能会把他们的需求放在自己之上，而变得没有那么坚定。如果与人和好相处是你的第一优先考虑，那么要是有人问你要到哪儿吃顿午饭，你的回答可能是“你想去哪里？”如果他们也想与人融洽相处，会说：“哪儿都行，你饿不饿？”对这种问题你的回答该是：“你饿不饿？”在这种情况下。与他人处理好人际关系比心中需求显得较为重要。
人天生就有分辨善恶、美丑的能力。
——[意]夏夫兹博里
但是，有时候远离群众反而被有些人认为是比人际关系更重要的。
第四项一般性的动机，就是获得他人赞许，这需要较高程度的坚定，以及别人较多的关注，好让别人看到、听到，并得到别人的认同。对别人的付出而又想得到赞许的想法是动机的最有力证明。根据研究显示，热爱工作的人和婚姻生活美满的人一样，都觉得自己所作所为都会得到别人的赞许。如果你和朋友去吃饭为的是获得他们的赞许，你也许会说“有一家餐厅棒极了，怎么样？一起去吧，你一定喜欢，许多人和我一起去过，过后，朋友们都认为我是最真诚地待他们。”
找到这两种动机之间的平衡是很重要的，我们相信得到赞许是因为你先赞赏别人。赞赏别人和与别人和好相处两者是密不可分的。但是，在平衡中有某一个变数发生变化时，那么平衡点就会失去平衡。譬如，如果你是办公室里的新人，刚开始时，你可能会倾向与人和好相处，注意到体贴、关心、助人，但是碰到升迁的时刻，平衡点可能会马上向获得赞许的方向挪动。如果你担心别人的感受。结婚之前的追求行动，二人都只对对方的需求上和兴趣上表露很大的关心和喜爱。也是同样的道理。过了几年之后，却常常听到夫妻双方要求对方要满足自己的需求。
在我们一生中，做完工作、做对工作、与人和好相处和获得他人赞许，这些动机都会在不同的人际关系中具有不同的重要性。保持平衡通常可以减少压力、增加成功的机会。如果要把事情做完，就必须先把事情做得正确。那么怎样做正确就看你是否能认识到和处理好与别人的关系，力图避免出现意外。如果团队要获得成功，每个人都必须感到受重视和赞赏，虽然这些动机的优先顺序会因时制宜。
以下有个例子很好的证明了行为动机的改变过程：
约翰有一个计划要做，完成的期限是三个星期。因为事关升迁的机会，所以他真的希望把事情做好，他需要同事迈克给他一些数据，迈克把报表交给他，却表示：“盈余大约是1050。”约翰说：“‘大约是1050’是什么意思？到底是多少？”迈克说，“就是1050。”约翰说：“没错吗？”迈克答说：“是啊！确实没错。”后来约翰打了个电话给太太，说晚点会回家。那个晚上他把自己锁在办公室里很有系统地慢慢检查迈克的数据。你能想象他会在透镜里的什么位置呢？
显然他把做对事情摆在优先位置，他放慢速度，好确定事情做得对。
现在是周末，约翰躲在家里的办公室工作。七岁的儿子走进来说：“爸爸，来我房间看我画的画。”约翰放下正进行的工作，整个下午都在跟儿子玩。晚上，她太太说找到保姆了，于是她建议两人可以单独出去好好吃顿晚饭。当她问说想去哪时，他回答说：“看你想去哪。”吃饭的时候，她问约翰明天是不是有时间修理厨房漏水的水龙头，约翰想到计划虽然还没有完成。自己又是真的没时间，不过还是说：“好啊，没问题。”那么他现在的位置在哪里？
可见，这时的约翰的动机是为了与别人关系和谐而这样做。他把自己的需要放在次要位置。希望他在意的人能快乐。和与家人相处比较起来，计划突然成了第二位。
第二天，约翰修理了水龙头，因为修得很起劲，连炉嘴和纱窗也一并修理了。他的太太逛街回来，约翰急忙让他太太先瞧瞧自己的成绩如何。现在约翰又是在哪里呢？
如果你的答案是“获得赞许”，那就对了！注意！他太太回家的时候，他原先是处在与人和好相处的模式下，所以原本可能先看太太买的东西来让她高兴。但获得赞许成为最优先的事了，当然他就等不及而急于想把自己做好的事给太太看了。
在活生生的现实里有很多美的事物，或者更确切地说，一切美的事物只能包括在活生生的现实里。
——[俄]别林斯基
在那个周末时间内约翰没完成所期望达到的目标，于是往后的一个星期便深陷危机之中。期限逐渐逼近，他在家加紧工作的时候，儿子走进来问他可不可到他的房间，陪他睡觉，以免有魔鬼来抓他。他断然地说：“房间里哪有魔鬼，上床睡觉去！”过了一会儿，他太太问他想不想一起喝杯茶。他连头也没抬，直接了当地说：“不想。”然后，她又问接下来的周末要做什么，并提出一些建议。“听着，我现在没有时间和你讨论这些。”约翰的脾气开始暴躁起来，“自己随便选一个好了。”然后又继续做自己的工作。“该死！”他想，“有些事情要做是无顺序凭想法而去做的。”
约翰现在的位置在哪里？
答案是做完事情。约翰在工作的压力之下，变得比较倾向于工作导向，不愿意花时间陪家人。他是在工作压力下的导向，所以沟通方式变得比较直接、直率。有些数字现在他愿意用猜的了，现在约翰的态度与上段时间比起来，火气显得比较大，因为那时他有信心和时间完成既定的任务，现在却变了。
请注意在这些例子中，约翰在某些特定的情况和时间下，根据事情重要性的优先顺序而改变行为。因此，不管在任何时刻，行为的变换是由于动机的需要而改变，并将优先顺序考虑进去而产生的。我们都有能力依此四个动机而因时制宜。想和别人处理好关系，首先得弄清楚对方的想法和目的，关心的是哪些内容。
你可以听得出人们背后的动机。
那么怎样可看出别人的动机呢？沟通风格是以快速达到的目的方法之一。我们看看在一个会议上，四个人虽然都有话要说，但是每个人的主要动机都不同。你的任务就是要注意每个人的沟通风格，并且说出这个人的主要动机。
头一个人说：“放手做啊！下一项议程是什么？”
这种简洁切题的沟通风格最可能代表哪一种动机？如果你认为听起来象是以“做完事情”为优先。那么你就可以看下一例子了。如果一个人想要把事情做完，那么，他的沟通表示实质问题上是直截了当的。
会议上第二个人说：“嗯……看看过去两年的数字，并且把通货膨胀、市场分化、外国竞争考虑进去，当然还有未知的变化……我想……嗯……多用些时间考虑问题会对我们有好处的，不过现在就决定做的话，那么就做吧！”
这种单位紧密的沟通风格最能代表哪一种动机呢？如果你想的是“做对事情”，那就对了。注意，两个人都说：“做吧！”但是想要做对事情的人，那么他一定会附加细节部分，才会说出“去做”这样的话。
现在，会议上，第三个人说话了：“我觉得……如果你们这样不同意的话请告诉我，因为我真的很重视大家的意见，事实上，和大家分享，使我感到受益匪浅，不过，我在想，……如果大家都同意的话，那么也许我们真的应该去做！是不是大家都想这么做？”
这种迂回周详的沟通风格又最能代表哪一种动机呢？如果对这种与人和好相处的例子感到很自在，那么你就说对了。真正地以友好相处的人会容易吸收别人的建议和认识去了解别人。
突然，第四个人站了起来，其他的人都还坐着，大声说：“我想我们应该做，我告诉你们做的原因，以前我祖父老是告诉我，‘小子，如果你打盹，机会就失去了。’我一直不知道他是什么意思，只是他说的话却不影响我。对了，这使我想起一个笑话，你们听了一定会笑，……”
朋友有三种：爱你的朋友，忘你的朋友，恨你的朋友。
——[法]尚福尔
让那个人继续说吧！请你停下来想一想这种繁复的沟通风格能代表哪种动机？如果你答的是获得他人赞许，那么你在学习由一个人的沟通风格中看出动机这件事上，可说已经做得很好了。如果一个较喜欢赞许型的人，那他可能是个轻浮的人。
你是否能猜想出两个动机不同，看待问题观点不同的两个人是怎样互相指责和攻击的吗？
现在，想想你生活中的头痛人物，他们在变得难缠的情况下，你是如何与他们沟通的？如果是你自己变得难缠呢？谁会直截了当？谁又会思维缜密呢？而会对别人表示敬意的是哪一位？说起话来拐弯抹角的又是谁？什么人比较注意工作本身，什么人会把焦点放在人际关系上？谁是主动的？谁是被动的？你可从难缠人物的行为表现中去观察，倾听他们的沟通形态，看出他们主要的动机。
倘若能对事情先后顺序有共同认识，就不需要有沟通的问题。
如果人们对重要性有相同的看法，那么就不可能有误解或冲突。举例来说：
第一，和你一起做计划的人想要把事情做完，你要专注地工作，想把事情做完，你和他片刻的沟通方式应是简单扼要的。
第二，和你共事的人想要把事情做对，你要专注地工作，非常注意细节，而且你给他们的报告是要经过充分准备的。
第三，你认识的人想要与你和好相处，采取真诚的交流与关切的了解，让他们知道你在乎他们、喜欢他们。
第四，你认识的人做了事，想要获得赞许，你最好用热情的态度与赞许、激励的语言让他们知道你很敬佩他们的奉献。
假如目的没有达到，你会怎么想与做？
如果一个人想要把事情做完，而且害怕会做不完，那么他的行为自然就会变得比较想控制别人，因为他们想要控制全面、推展进度。如果一个人想要做对事情，而且害怕会做错，那么，行为就会变得比较要求完美，试图找出第一个可能的瑕疵和可能的错误。
如果一个人想要与人和好相处，而且害怕遭到排挤，在行为上就比较迎求、寻求雷同，甚至不惜牺牲个人的需求来迎合别人。而如果一个人想要获得赞许又害怕不能得到赞许，他们的行为就会变得比较想要获得注意，而想法迫使别人能注意他们。故事就这样开始了，这四种改变只是难缠人物变形的开端。用我们的透镜来看，正常区域以外的地方，所代表的就是这些变形。
如果你注意到有些人的行为上有这些改变，那么你应该马上努力和那个人同化。如果对于在相互沟通上无灵活性，那么，你想不想看真正使他们担心的原因——他们的行为变得愈来愈糟，最后成了你的梦魇。