2.2　了解岗位需求，对应职位特点

绘制完针对整个公司的人才地图之后，招聘管理者的目光就要转到单个岗位上面去。在论述本部分内容前，我们先来看一个案例。

某公司正处在成长期，业务不断拓展，根据市场部急需增加人手的请求，决定招聘一批市场营销人员。人力资源部按照职位说明书的描述进行招聘准备工作，开展了一系列的招聘活动。

在面试之前，人力资源部提出是否让市场部的管理人员参与面试，可市场部同事经常出差，即使是管理人员也难得在公司露面，用手机联系他们后的答复是顾不上参与面试，认为这该是人力资源部的分内工作，与市场部没有关系。然而待新人到岗一段时间后，市场部管理人员便又开始抱怨人力资源部招来的员工不胜任市场营销岗位，安排的指标任务完不成。

从上述案例中，我们首先注意到市场部管理者对招聘工作存在较为明显的思想误区，他们忽略了在招聘工作中自身的责任和义务。首先，部门经理不仅担负着业务管理的职责，还应担负人力资源管理的职责，比如，本部门人员配置、员工关系的管理和职业生涯规划等工作。其次，造成新人与岗位不匹配的结果，也可能是人力资源部对需招聘职位的认识不深，没有充分了解市场部的用人需求及职位的特点，因此所招聘到的新员工很可能就不符合组织实际的需要。

为了避免上述的招聘成本浪费，人力资源部进行人员招募的第一步便是做好职位需求的分析。对此，我们可以从三个方面来探讨。

1．岗位职责和任职资格分析

为了了解所招职位的特点，管理者需对岗位职责和任职资格进行分析，主要分为两种情况。

第一，企业需招聘的职位是因人员调动或离职导致的空缺，则可以参考已有的职位说明书，直接开展招聘工作。需要注意的是职位说明书并非一成不变，尤其是在当前市场环境变化迅速的情况下，组织架构和岗位设置应不断根据外部变化而调整，所以职位说明书也需要时常更新。

第二，从未招聘过的新增岗位，人力资源管理者应该根据岗位职责和任职资格拟定职位说明书。职位说明书的拟定需要该岗位的上级主管主要负责，人力资源部门有义务对职位说明书的编写要求和标准进行说明。

职位说明书是企业雇用和管理员工的基础性文件，它既可以使员工明确了解企业需要他们做什么工作，也可以用来评价员工的工作绩效。编写职位说明书至少应包括以下五个步骤，见图2-7。

（1）收集信息

管理者需先从企业入手，了解管理制度、组织结构等内容；然后通过观察法、面谈法、关键事件法等开展工作分析，尽可能全面获取与招聘岗位相关的信息。

（2）创建模板

在正式编写职位说明书以前，管理者有必要创建统一的模板。一般来说，模板中应包括职位名称、所在部门、定义上下级关系、工作摘要、工作职责、任职资格、工作环境和条件、薪酬福利待遇等内容。

（3）撰写初稿

模板定稿以后，管理者按照之前所收集到的信息，填入对应模板之中，进行职位说明书的初步撰写。在撰写过程中，假如遇到困难和问题，管理者应与相关岗位人员进行沟通。

（4）讨论初稿

初稿完成后，管理者应分发给组织内的相关人员并进行讨论，对说明书中的每个细节要点、遣词造句进行仔细斟酌，最后达成一致意见。

（5）最终定稿

最终形成的职位说明书，力求简明扼要，上下一致认可，然后编号排版成为企业的正式文件。

在实际工作中，一些管理者往往在尚未明确岗位职责及任职资格的情况下，便匆忙开展招聘工作，根据主观模糊的感觉进行面试，随意性较大，导致招聘的员工并不适合工作要求。这也就体现出了解岗位特点、形成职位说明书的重要性。

2．用人部门需求分析

除了熟悉职位说明书中关于岗位的特点外，在实际工作中，管理者还需充分了解用人部门的需求。

首先，要从业务背景入手，对部门的运作情况、业务痛点、未来的发展方向与策略、对人才的中长期需求情况等有一个预先的了解。例如，一个互联网科技公司，一开始主要将研发力量投在电脑端系统的开发上，但随着移动互联化的不断深入，越来越多的用户转移到了手机端，业务部门敏感地捕捉到了这一变化，在移动端软件需求还没大批量出现之前，就已经开始着手招聘能够胜任手机端系统开发的研发类人员。招聘工作者只有提前了解到业务部门这些信息，才能很快跟上业务部门的节奏，通过内部培养或外部搜罗候选人的方式，尽快补充人力，让业务能够跟上甚至引领这一变化。

其次，需要明确团队的发展阶段，例如，创业型的团队和稳定发展型的团队在招聘需求上可能就表现得不一致。创业型团队更倾向于招募具有创新活力的年轻员工，而稳定发展的团队则偏好经验丰富的熟练工。又如，一个开辟新区域或新业务的部门，往往更重视业务开拓能力；而一个业务处在成熟期的部门，往往更重视综合管理的能力。

最后，新招人员与团队现有人员之间的搭配也需引起管理者的注意。这是指用人部门的成员原本有着什么样的沟通风格，要求新招聘进来的员工具备什么样的个性，才能让这种个性与其他团队成员的个性保持一致或互补。例如，一个团队的成员都是比较外向活泼的，沉稳踏实的工作氛围有所不足，此时可能需要招聘一位个性沉稳的员工，以使整个团队的氛围得到中和。若招聘人员能够在面试前期对候选人的个性特征要求有所把握，在初试阶段就能有针对性地筛选，并容易与用人部门达成一致。

3．人才市场供应分析

做好了上述两方面的分析，我们就基本明确了岗位招聘的需求。但在一些特殊情况下，招聘人员依然可能招不到符合需求标准的人才，此类情况往往发生在以下两种行业：

一是企业主体众多并竞争充分的行业，在这样的环境中，人才往往供不应求，且各家企业争夺激烈。

二是新兴行业，即过去没有同类型岗位，例如人工智能企业对一些技术岗位的需求较多，但市场上并没有成熟的现成人才可用。

在人才竞争激烈的市场，管理者招聘到合适的人才较为困难，同时人才招聘的成本也大大提高。如此不妨调整招聘岗位的需求，分解工作职责，或适当降低部分要求。而对于新兴行业，人力资源市场上现成的人才稀缺，岗位需求本身也不断发生变化，管理者此时可以招聘综合素质好、具有胜任潜力的人员，在使用中逐步加以培养，如优秀的应届毕业生等。

当今企业在人才招聘中遇到的一个现实问题是，必须根据现有资源和人才市场供应情况对需求进行适当调整。当没有十全十美的方案时，选择一个相对理想的方案也是可接受的。

管理者想要招聘工作开展得更加有效，既要通过岗位职责和任职资格明确所招职位的特点，又要通过部门需求分析明确人才招聘与团队整体效能的关系，还要通过人才市场供应的分析制定务实可行的方案。