团队能力与绩效双提升法宝：行动学习

专为管理者开发的行动学习模式：带着真实问题学习，在学习中同步解决问题

早在20世纪80年代，欧美国家的企业管理者就开始面临“培训不能快速提升管理者能力与团队绩效”的窘境。如何才能破解这一窘境呢？大家耳熟能详的世界500强巨头，如通用电气公司、IBM、西门子、沃尔玛等公司的卓越CEO们，早已看到管理者的学习方式会对其团队能力与团队绩效产生重要的影响。也正是这种独特的眼光，使得他们在40多年前就选择了“行动学习”——一种重要的、同步提升团队能力与绩效的法宝。

行动学习到底是什么？为什么它会成为21世纪企业管理者促使团队能力与绩效双提升的法宝？为什么像杰克·韦尔奇、郭士纳都会选择它来提升管理者的领导力？

行动学习，从字面上很好理解：在行动中学习，在学习中行动。管理者可以通过行动学习法，快速聚焦团队的真实问题，促进整个团队一边行动学习，一边解决问题。最后，整个团队的能力提升了，问题解决了，绩效自然而然也就实现了。

可以这样讲，行动学习是管理者发展领导力的第一法宝，是管理者同步提升团队能力与绩效的第一学习法。

为什么这样说？原因有三。

原因一：行动学习能解决团队的真实问题。

请大家回想一下自己的学习经历，是否大体如下：学的时候觉得老师讲得很有道理，老师所讲其他公司的案例对自己也很有启发，但回到自己公司应用却发现很难实施，不是公司现有机制不够完善，就是员工能力跟不上。最后，新方法只试用一段时间就被束之高阁，而企业还是沿用着自己的老方法，没什么改变。

行动学习为什么会被众多世界500强企业的CEO、管理者青睐？其中一个非常重要的原因就是：行动学习过程始终围绕着公司或团队关注的问题进行探讨交流，所有导入的知识、技能、方法都是基于团队关注的问题进行选择的，团队协作能力在成员相互学习、共同成长的过程中得以大幅提升，问题也会自然而然地获得解决。

反观目前许多企业的管理培训，不是把管理者送去各大商学院学理论，就是请一位在网络搜索得到的、培训满意度超过90%的培训师来授课。学习的过程中，大家听课记笔记，既不讨论企业的真实问题，也不交流企业经营管理的经验。听完课，笔记本一扔，学习到此为止。至于学习是否能转化为管理绩效，谁也不知道。进入21世纪，管理者的手机可能已经是最新款，而学习模式却还停留在小学生时代。这是一种巨大的浪费！管理者浪费时间，企业浪费培训资源！

原因二：行动学习能有效激发团队智慧。

21世纪是团队为王的时代。企业面临的问题瞬息万变，很多时候需要团队协同作战才能得到完满地解决。这就意味着：只有激发并有效运用团队智慧，才能实现团队为王、协同作战，否则又将陷入“1+1<2”的怪圈。

以前的管理者可以随随便便回答员工提出的所有问题，现在的管理者却很难像前辈们那样随便给员工下命令，并充满自信地打包票：“听我的，就这么干，肯定能完成绩效！”更多的时候，就是管理者自己也在心里暗暗打鼓：“谁知道这样决策对不对？”而当需要借助团队智慧决策的时候，管理者又会发现：大家要么一言不发，要么七嘴八舌。这就使得决策迟迟无法形成。这时，管理者的心里可能会更加不安：“这样的胡乱讨论根本没有任何作用，还不如我自己凭感觉来做决策。”

行动学习创造了一种人与人之间真诚对话的氛围。它强调在过程中以简单直接的方式进行对话；强调提出有洞察力的问题来促进参与者的反思，鼓励人们相互聆听对方的观点，包括在过程中观察自己的同伴，以便能给予对方真诚的反馈——有哪些促进团队成长的优秀行为，有哪些需要改善的行为；提醒每个人在表达的时候要坦诚说出自己内心真实的想法，而不要碍于面子，拐弯抹角，讲些让人听了摸不着头脑的话。

在这样的对话过程中，人们能够充分挖掘自己的内在智慧，与他人的智慧快速、同步连接，并借助一些简单有效的促进多元角度思考、群体决策的思维工具，从而产生突破式的创新想法。

原因三：行动学习能快速提升团队执行力。

在中国企业中，执行力可以说是个大难题。因此，只要和执行力提升有关的培训，十有八九都会受到关注。拉里·博西迪的《执行》一书曾经红遍中国大江南北。博西迪提出：战略、人员、运营流程这三个核心要素要有效地结合起来，关键在于执行，而执行的核心是一套具体的行为和技巧。

通用电气公司20世纪80年代的企业文化变革，正是基于行动学习理念的会议模式带来的。在群策群力会议中，参与者针对通用电气公司的问题进行研讨交流：第一步，管理者提出需要解决的问题，来自不同部门的员工直面问题，现场给出建议；第二步，管理者针对建议提出质询和挑战；第三步，自动产生问题负责人及群策群力小组，进行后续问题的解决；第四步，针对小组成员在解决问题过程中缺失的能力，公司人力资源部及时安排针对性培训。这样一来，无论是文化升级、企业变革方面，还是绩效提升、问题解决方面，通用电气公司都受益匪浅。

拉里·博西迪曾在通用电气公司工作34年，深谙群策群力之道。他在《执行》一书中提到：“执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。执行是行为上的巨大变革……只有当人们接受了足够的训练并经常实践时，执行的学问才能真正发生作用……领导者要提出一些一针见血的问题，如此才能推动企业的发展。”

团队执行力提升的关键在于团队能力的整体提升，能力的提升来自行为的改变，而团队行为改变的核心是团队整体心智模式的改变。对此，彼得·圣吉在其所著的《第五项修炼》中有细致的阐述。他提出，团队心智模式改变的核心因素之一，即基于团队共同关注的真实问题进行深度对话。而要促使团队进行一次真诚有效的对话，管理者至少需要拥有以下五种核心对话能力。

●提问力：提出有洞察力的问题，促进团队成员分享经验；

●对话力：营造合适的氛围，促进团队进行创新性思考与真诚对话；

●共识力：促进团队成员求同存异，并达成非妥协的实际共识；

●反思力：引导团队成员相互深度聆听，并内向思考，从而自省；

●共行力：带动整个团队形成共识愿景，自动自发地产生行动计划。

时至今日，许多管理者主要的管理技能还是下命令、管控、告诉下属该如何如何。他们还没意识到：正是这种行为，造成团队执行力整体低下。其实，这是一个心理学问题。从心理学的角度来看，每个人都想要通过改变来提升自己，但又不愿意被别人改变。因此，直接下命令的结果常常会造成下属员工阳奉阴违，他们怎么可能有高效的执行力？

行动学习将会为管理者们解决这一难题。这是因为，行动学习的关键构成要素之一就是“在真诚的对话中直面问题”。管理者们如果想要真正实现团队能力与绩效的双重提升，就需要提升自己的对话能力。

遗憾的是，大部分管理者对于行动学习是非常陌生的，尤其对行动学习可以大幅提升团队整体能力和绩效更是深表怀疑。相比陌生的行动学习，他们更喜欢“短、平、快”的管理工具。殊不知，这种思维方式正是团队问题层出不穷的重要原因。

为了让管理者对行动学习产生更直观的认识，下面我们将以“平衡计分卡”这种方法为例来加以阐释。平衡计分卡是以团队学习与发展作为因，将财务指标作为绩效成果的。它最大的优点就是内在的逻辑关系非常清晰：要想获得好的绩效成果、漂亮的财务数据，就要关注客户满意度；要想提升客户满意度，获得市场占有率这个果，就要关注内部流程这个因；要想获得顺畅的内部流程这个果，就要关注学习与发展这个因，打好团队成长与发展这个地基。

目前，很多国内企业已经开始关注内部流程的建设了，但是对“如何促进学习与成长”的理解还比较肤浅，以为就是“送员工去听课”。实际上，学习与成长不仅需要关注员工的培养与激励，还需要关注企业内部的有效沟通和企业文化的建设。行动学习的理念与方法恰恰是其核心。

所谓行动学习，就是聚焦团队真实问题进行能力培养，在解决问题的过程中提升团队能力；通过促进团队内外部的有效对话，创新连接群体智慧；通过学习过程同步行动改善提升执行力，为组织打造一种群策群力的企业文化。

据统计，世界500强企业中有300多家是英国国际管理协会的行动学习企业成员；在通用电气公司、IBM这样的公司，领导力发展的项目必须基于行动学习的理念与方法来设计与开发。

没有人会浪费时间去学习对自己没有用的东西。卓越的CEO从不会随便为公司引入不能同步提升能力与绩效的学习方法。

此外，行动学习还可以在古老的中国智慧中找到源头。明代王阳明先生直接提出“知行合一”的观点，指出“知是行之始，行是知之成”。

由此可知，行动学习的心法恰恰是老祖宗留给我们的智慧——“知行合一”。对喜欢在老祖宗智慧中寻找问题解决方法的管理者来说，这是一个福音。

行动学习之父雷格·瑞文斯：管理者面对的问题没有现成答案

英国物理学家雷格·瑞文斯教授于1938年首先提出了“行动学习”的概念，是西方公认的“行动学习之父”。一位物理学家为什么会成为一种学习法的创始人呢？这得益于瑞文斯先生在法国卢瑟福实验室工作的经历。

在卢瑟福实验室工作时，他发现：即使是那些曾获得诺贝尔奖的导师，在日常讨论中也不会盲目接受某个理论研究就是“放之四海而皆准”的真理。他们常常会在大家一起开会、学习交流的时候，针对原有的、业已成型的理论提出问题，相互研讨辩论。

后来机缘巧合，瑞文斯先生回到英国曼彻斯特大学担任管理学教授。他发现，高校里对管理者的教育基本都是填鸭式的，把一些管理知识生硬地向学员灌输。瑞文斯先生认为，这种方式无法真正提升管理者的管理能力。他于1965年在比利时领导一个大学与企业的合作项目时，第一次完整地使用了行动学习法，并取得了成功。20世纪70年代，瑞文斯先生重返英国，为英国通用电气公司开设了行动学习课程，受到广泛关注。

瑞文斯先生在1971年正式提出行动学习的理论和方法。他认为，“没有行动就没有学习，而没有学习就没有理智和深思熟虑的行动。”他用一个公式“L=P+Q”来解释行动学习的含义。公式中，L（Learning）为“学习”；P（Programmed Knowledge）是指“程序性知识”，程序性知识是传统培训中所教授的主要知识；Q（Questioning Insight）是指“有洞察力的问题”，即提出能够引起思考的问题的能力。

传统教育背后的理论假设是，我们遇到的任何问题都有一个正确答案，传统的教育与学习法因此希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。而行动学习背后的理论假设是，没有一门现成的课程能够帮助所有人解决他所面对的问题；人们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。

瑞文斯先生用“Q”表示这种以“询问”为主的学习方式。在这种学习方式中，学习主题直接针对现实环境和任务，参与者反思“做的结果”及“事情是怎样做的”，学习是在小组或团队中进行的。通过分享做的过程及做的原因，通过提供相互心理支持，学习者会产生瞬间的顿悟，并增加自信。在瑞文斯先生看来，获取新知识对改变行为的贡献是微不足道的，持续的行为改变更多的是来自于人们对自己过去经历的重新认识或重新建构。一个人行为的改变来自于他希望改变的意愿和决心。

在瑞文斯先生提出并运用行动学习法取得成功后，麦克·佩德勒先生对行动学习法给出了相关定义，他指出：行动学习是管理人员通过小组活动尝试解决组织发展的重要问题，并从中进行学习的一种个人及组织开发的方法。行动学习强调真实的人在真实的时间解决真实的问题，即管理人员带着真实的问题，在发现与解决问题的真实过程中学习。

通用电气公司群策群力的企业文化

群策群力源于世界最成功的企业之一——通用电气公司。20世纪80年代末，通用电气公司提出：业务部门必须在行业竞争中达到行业数一数二的标准，凡是不符合此标准的部门将面临整顿、关闭或出售的结局。在面临如此重大的战略转变和机构改革之时，CEO杰克·韦尔奇采用了一种叫作“群策群力”的深入人心的内在流程。这套流程可以简单迅速地提出与解决问题，并决定最后由谁来执行决策。从短期来看，群策群力可以帮助人们快速解决问题；从长期来讲，群策群力培养了组织的一种高效执行的文化，使通用电气公司成为当时盈利能力全球第一的世界级大公司。

单纯从操作形式上来看，群策群力可以说是基于行动学习的跨部门会议沟通与会议成果执行。几个跨部门或跨级别的经理和员工组成小组，一起讨论他们发现的问题，或者是高管关注的问题，通过对过去惯常的做法进行反思、讨论，再逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议提交给高管。高管召集整组人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过。然后，将那些能对组织产生影响的建议或新措施交给自愿负责执行并将其完成的“认领者”（Owner），由他们一直做到有结果为止。

为什么说群策群力是基于行动学习的内部流程呢？这还要从它的创始人杰克·韦尔奇谈起。

杰克·韦尔奇之所以被称为“CEO中的CEO”，并不仅仅是因为他在任时有出色的绩效表现，更是因为他总是不遗余力地在课堂上亲自培养企业的管理者。杰克·韦尔奇把课堂当作传达理念、听取意见的场所，每个月都会到通用电气公司的企业大学所在地克劳顿村一次。在课堂上，他和经理人讨论公司近况，了解团队成员对公司的各种变革措施有什么看法，在提问、聆听、对话的过程中，传播理念，掌握公司的脉搏。

而且，杰克·韦尔奇还发现，公司的管理层只重分析，单纯依赖命令与控制来管理，而不是让员工参与，也不会对员工充分授权。韦尔奇希望这种直面问题，管理者之间充分交流与对话，提出有效建议的行动学习模式，并不是只停留在企业大学课堂中，而是可以出现在企业讨论与解决问题的工作现场。为此，他邀请了30多位管理专家进行讨论。于是，群策群力行动会议的轮廓诞生了：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与讨论组织中存在的各种问题，形成小组来研究简化工作的方法，高管必须在最后的决策会议上接受或者拒绝这些建议；这是为了强迫当时那些喜欢命令与控制员工的管理者参与到讨论中，听取员工的建议和想法，并与员工对话。

实行群策群力的好处多多：首先，可以快速找到组织存在的棘手问题，研究出解决方案，并有效地执行落实；其次，可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境，汲取组织的智慧；再次，可以快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题；最后，可以使问题的解决不再单纯依赖领导者，而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。

群策群力的过程能让参与者发出自己的声音，这让每个人的想法都能被倾听和关注，并且能被记录下来。这样的过程唤起了人们潜藏在内心的参与感，过去被动接受任务的格局完全被颠覆，取而代之的是人们积极参与讨论，并对自己贡献了想法的措施给予足够的关注，接着自动自发地将想法落实的责任承担起来。这也无疑是当今企业最想达到的效果。

杰克·韦尔奇曾经风趣地说道：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格了。”

就本质来说，群策群力的观念其实非常简单：最接近工作的人必然最了解工作，不管这些人在工作担任什么样的职务，处在什么样的岗位，当他们的想法能够被当场激发出来并转化为具体的行动时，整个组织将充满活力、创造力与执行力。通用电气公司举办过几十万场群策群力会议，现场激发出来的点子不计其数，这使通用电气公司得以取用地球上唯一不会枯竭的资源——人们的想象力与活力。这也是通用电气公司效益一路攀升的秘诀所在。

三星集团的“同心圆”改善活动

电子行业巨鳄三星集团，凭借其在产业链的深度垂直整合，使三星手机独霸Android智能手机市场，与iPhone分庭抗礼。三星集团对市场的快速响应及其过硬的产品质量背后，强大的硬件生产能力起到了关键性作用。为了时刻保持生产能力的持续高水平状态，三星集团在集团内各生产部门会定期开展“同心圆”改善活动。

“同心圆”改善活动由三星集团总部的经营革新部门（下文简称“革新部门”）主导，集团下属的生产法人以每个生产部门为一个团队参与其中。通常，生产部门的韩国方部门长（简称“韩方部门长”，若该部门无韩方领导则由中方部门长代替）作为各自团队的负责人，团队其他成员包含部门经理、生产主管、一线班组长及相关的设备、技术、品质管理等制品生产人员。

革新部门会根据集团最近一段时间的生产情况，每期选择一个相对突出又在不同制品间存在一定共性的生产问题作为当期的改善主题，诸如移动（搬运）距离缩短、机种交替时间缩短、LOB（生产线平衡）改善、品质不良率降低等。主题确定后，主导部门会在集团总部选派具备十年甚至二十年以上相关经验的改善专家前往各个分公司进行该主题内容的知识讲解。讲解的内容涉及该主题相关的IE改善知识、常用分析工具和研究方法等，并统一发放“同心圆”改善活动最后发表的PPT文件模板和总部提供的一个优秀改善参考案例。

“同心圆”改善活动流程上通常分成六个步骤：现状描述、找出问题、问题分析、改善计划制订与实施、改善效果对比验证和优秀改善案例展示与推广。

各团队需要根据改善专家给予的分析工具和研究方法，通过集体研讨的方式，找出结合自己生产制品的改善计划，并将内容按照模板的格式要求整理好后提交给革新部门。

革新部门会根据活动的总体时间安排划分关键时间节点，将整个改善活动分成若干阶段，设置每个阶段需要完成的阶段任务，并安排专人到生产现场与团队负责人进行对接，了解改善计划的实施进展情况，每周（有时甚至每天）在全公司内部进行综合评比和通报。

每一阶段结束时，改善专家会前往每个团队所在的生产现场，了解具体的实施内容和结果，并给予点评，同时对下一阶段改善活动提出指导意见。各团队需要在限定的时间内，将专家反馈的意见及时进行整理并适当调整改善计划，上报革新部门，作为后续跟进的主要依据参考。

每期“同心圆”的最终改善成果将直接与各生产部门的绩效考核挂钩，改善成果优秀的部门会因此获得优秀的绩效考核结果。同时，特别优秀的团队会被邀请至韩国总部，与来自全球各地的团队进行PK，来赢取韩国总部颁发的“同心圆”改善大奖。

在整个“同心圆”改善活动中，革新部门主要从事流程步骤的设计与讲解说明、各团队的实施进度跟踪确认与计划跟进等工作。“同心圆”活动已经成为三星集团定期开展的改善活动，生产部门的相关人员在一次又一次的改善活动中进行反思与总结，不断完善生产流程、规范作业标准、解决生产问题，使得三星集团可以针对市场变化迅速做出响应，短期内实现大规模的出货量，从而为集团抢占市场先机立下了汗马功劳。

（三星集团案例由WFA专家级认证促动师郑鑫岩提供）