3.3 案例分析

3.3.1 “三直”模式创新路径分析

对浙江移动“三直”模式的实现过程进行分析，结果显示其过程主要表现为从旧模式锁定到新模式创造，再到新模式自我强化的路径。

1．旧渠道模式锁定识别

从2001年开始创造的分销模式经过2003年到2005年较长时间的自我强化过程逐渐成为主导模式。该模式由授权和非授权两部分构成，其中非授权渠道被采纳的频率越来越高，公司甚至形成了对非授权渠道的依赖。这种以非授权渠道为主导的模式到2006年逐渐显现出低效的弊端，因此浙江移动采取了一系列措施进行了持续半年的深度效率调查与判断。首先，分析渠道控制度。浙江移动卡号流向渠道比例显示，非授权渠道的零售占比超过1/3，且绝大多数通过非授权渠道或批卡商间接覆盖，社会渠道管理的灰色区域大，受控程度较低，如图3.1所示。其次，对比分析授权渠道的数量与质量。对此，浙江移动设计了一整套评价方法。在确定授权渠道对浙江移动发展的五项重要意义的基础上（稳定销量、抢占稀缺渠道资源、构筑竞争优势或进入壁垒、稳定市场规范以及吸引更多优质渠道加盟），分别设置相应的衡量指标（销量占比、数量占比或零售能力、忠诚度或合作度、价格规范以及经营状况），并与移动公司现状对比，结果发现五个方面分别存在问题（未形成绝对优势、数量优势不明显、短期忠诚度尚可但长期无保障、违规现象屡有发生以及与非授权渠道差异小），因而得出授权渠道量不够、质不佳的结论。最后，辨析锁定机理，即分析已有渠道模式可能导致低效现象进一步蔓延的根源。结果发现以非授权为主导的已有分销模式可能产生两大问题，如图3.2所示。一是，导致授权渠道内部出现恶性循环，即由于授权渠道数量不足，公司将降低吸收门槛，吸收大量低质量网点，从而动摇已有的授权队伍，导致优质网点退出，授权网点数量进一步减少；二是，导致授权渠道与非授权渠道之间的恶性循环，即由于授权网点店销不足，故采取加酬金、量挂钩等促销等手段，使得授权网点大力向外批卡扩张，致使非授权网点壮大，分流授权网点销量。总之，系统分析结果显示，已有渠道管理模式已进入锁定阶段，若不进行变革或调整，系统将越来越依赖于非授权渠道，并导致低效状况进一步恶化。

2．新渠道管理模式创造

为解决已有渠道模式的低效问题，实现路径解锁，浙江移动公司于2006年下半年步入新模式创造与运行阶段。针对已有渠道模式产生锁定效率的根源，从三个方面提出新模式策略：首先，强化对自有渠道的直接管理，即自营直控；其次，对授权渠道（指定专营店和特约代销店）采取销售经理零售直管模式，销售经理负责授权渠道的发展，深度管理授权渠道的零售业务，做好服务支撑工作，即授权直管；最后，对非授权渠道自由店直供卡号，“送卡上门”加强管理，不允许公司销售员队伍之外存在任何形式的自由批卡或分销渠道，即零售直供。因而创造并实施了集自营直控、授权直管和零售直供于一体的“三直”渠道模式，如图3.3所示。新模式直接从已有模式产生锁定现象的源头出发，不仅以直供方式将非授权渠道纳入直接控制范围，有效抑制了非授权渠道的随意扩张，提高了对渠道的控制度，而且通过自营直控和授权直管加强了对自有和授权渠道的管理，确保了其主导地位，从而破解了旧渠道模式的低效锁定困局。

为确保“三直”模式整体构思的实现，公司制定了分层分级管理和差异化酬金政策体系两项具体措施。分层分级管理即根据各类社会渠道对移动未来业务的价值的不同，将授权和非授权社会零售渠道划分为战略层、紧密层和松散层三个层次，如图3.4所示。在此基础上进一步进行渠道分级，并分别配以差异化管理措施。就卖场、授权代销店和非授权代销店三种渠道对未来业务的价值而言，卖场排在第一位，授权代销店排在第二位，非授权代销店排在第三位，因此将价值最高的卖场以及少部分优质授权代销店纳入战略层，旨在为公司销售与品牌作出双层贡献，将其余价值中等的授权代销店纳入紧密层，旨在对公司销售作出贡献，将非授权代销店纳入松散层，将其定位为对销售的补充。三个层级的管理思路大相径庭：战略层主张沟通方式最优化和管理模式个性化，紧密层强调激励体制明确化和管理模式规范化，而松散层则提倡工作重点明确化和管理模式简单化。在分层的基础上，进一步分级，实现渠道的精细化管理，增进对渠道的激励与管理，其中卖场可划分为省级和地市级卖场，授权代销店划分为一到四星级，非授权代销店则划分为直供有门头、直供无门头和非直供三种。

根据渠道分层分级差异，公司进一步设定差异化酬金政策体系，通过酬金结构、酬金形式、计算办法和金额设定等方面体现激励的差异化，同分层分级管理办法相配套。社会渠道酬金政策的管理工作由省公司市场经营部、地市公司市场经营部渠道管理室以及各县市分公司的渠道管理室共同完成。具体做法就是逐步将种类繁多的各类酬金归纳合并为基本酬金、奖励酬金与门店补贴三类，并确定三个分层以及具体级别的酬金政策，以全省统一酬金结构与名目，做到酬金给付明晰化，同时各地市按市场情况决定具体金额标准与给付方式，保持适度的市场灵活性。基本酬金是指为奖励社会渠道销售移动卡号而设立的现金奖励，旨在保证和推动社会渠道的基本销售行为，仅同社会渠道的放号业务本身相关，与各网点的销量和放号质量直接挂钩。直供非授权渠道的酬金仅包括基本酬金，且与授权渠道基本酬金保持一致。奖励酬金的主要作用是吸引和绑定授权社会渠道专营移动业务，主要针对授权渠道，体现对专营渠道排他销售移动产品的激励，具体包括“专营奖励”、“话费分成”和“其他专项奖励”等形式。门店补贴体现对稀缺的渠道区位价值的激励，用以占领高价值的零售区位资源，同渠道所在区位密切相关，包括房租补贴和门头补贴。房租补贴用于吸引和绑定区位好、零售资源丰富的优质网点加盟移动授权体系，门头补贴用于抢占中小授权网点的广告宣传阵地。

总之，浙江移动立足已有分销模式低效问题而创造的“三直”模式及具体措施满足路径依赖提出的“新方案优于已有方案”的要求，实现了路径解锁。

3．新模式自我强化机制

新管理模式形成并实施后，逐渐进入其发展轨道，并在自我强化机制作用下促使管理效益呈现快速提升趋势，最终成为新的主导管理模式。那么，新模式如何实现自我强化呢？浙江移动“三直”模式从2007年到2008年逐渐替代已有模式并成为主导模式的过程主要体现出四种自我强化机制。

协调效应。新模式作为一个由多个部分构成的整体，在运行的过程中通过保持内部整体协调实现效益提升。“三直”模式不仅整体上涉及自营直控、授权直管和零售直供三部分，而且每部分还包含一系列具体措施，可见“三直”模式是一项复杂的系统。为确保三者的整体推进，公司一方面通过总公司市场经营部进行战略统筹和资源有效配置以实现创新过程整体协调，另一方面则通过纵向一致性调配和横向统一推进实现创新系统内部协调。事实上，协调效应的根本在于实现相关组织员工，包括省公司与地、市、县级相关部门人员之间，同一级别人员之间以及不同渠道之间及渠道内部人员等之间高度有效的合作与互动，即基于对新模式的共同拥护，产生相互支持性行动。只有当员工统一认识，并基于新理念形成共同行为范式时，新模式的整体协调效应才能得以发挥，并实现自我强化。类似于规模经济效应(North,1990)，参与者数量越多，单位成本越低，效益越高。

互补效应。协调效应强调创新系统内部协同性，而互补效应则强调新模式与组织其他要素之间的有效连接，即强调新模式与组织情境的融合。具体而言，“三直”模式在运行中首先融入组织架构中，实现与组织其他部门或机构之间的有效沟通与合作。更重要的是，与公司的激励体制、薪酬体制和用人机制等要素相互适配，实现协同运作。一旦出现新管理模式与组织要素格格不入的情况，则需调整创新方案或已有组织要素，实现新模式的嵌入。

学习效应。在“三直”模式运行的早期，只有决策者以及少部分员工掌握其理念的精髓，大部分人不仅对其缺乏了解，而且由于创新造成角色或职责变化而无法融入新模式中甚至产生抵触心理。此时，新模式运行的成本较高，效益则较低。因此随着新模式在组织内部推广，公司通过培训、宣传和指导等方式让越来越多的员工学习并了解新模式，在经验与技能积累过程中让新模式得以更熟练地运作，如提高操作速度、减少错误、降低成本等(Brown and Dugnid,1991)。更重要的是，发现新模式的内涵与优势，逐渐强化对新模式的依赖。总之，正如学习理论指出的，学习效应自我强化机制是导致组织路径沿着熟悉的轨道演变和强化的主要驱动力(Davis and Daley,2008; March,2006)。随着“三直”模式的相对优势显性化，公司逐渐集中学习能力，强化其优势，并排挤其他模式。尽管这种学习效应可能最终导致新模式的优势演变为劣势，并陷入单一范式陷阱，但学习效应促进优势强化的作用是毋庸置疑的。

适应性预期。根据经济学研究对新古典主义经济学关于个人偏好动态性的修正假设，个人偏好并非固定不变，而是会随着周围人的预期而发生变化。当周围很多人对某产品或服务产生偏好或形成良好预期时，该产品或服务将变得更有吸引力(Auther,1994)。技术变迁路径依赖研究也得出，适应性预期是指市场越流行，人们越相信它会进一步流行，形成自我强化的良性循环，从而在竞争中战胜对手。同样，在“三直”模式运行过程中，也会出现适应性预期自我强化机制。在新模式运行早期，很多员工无法对新模式做出判断，对是支持还是抵制犹豫不决，而当周围越来越多的人积极参与和支持新模式运行并产生行为偏好后，他们也愿意采取相似的行为，采纳该创新实践，同时进一步对周围其他人的行为产生影响。此外，适应性预期还受到合法性追求的影响，即当个人或子系统与主流行为范式不一致时将可能失去合法性，甚至被视为局外人(Kulik et al., 2008)，因此个体在实践中逐渐向主流范式靠近。

此外，技术与制度变迁路径依赖研究指出的其他自我强化机制在组织情境下也存在一定的影响，如报酬递增、启动成本、转换成本、网络外部性、正式法律约束、非正式文化约束、既得利益约束等(Arthur,1989;David,2001；姜劲等，2006)。各种自我强化机制之间相互影响，以复杂的方式形成决定性动力，推动动态系统走向路径依赖。值得注意的是，这些机制在积极促进新管理模式形成路径依赖的同时，也可能阻碍创新实践。

3.3.2 浙江移动渠道管理模式演变与管理创新

除了大量的管理模式微调活动外，整个演变过程主要经历了三次重大管理创新事件或新管理模式取代旧管理模式的现象：分销模式创新、“三直”模式创新和电子化模式创新。其中，分销模式创新自2001年发起，创新过程约持续了一年，目的是打破代销旧格局，通过渠道资源重新整合形成分销新格局，并于2003年实现了新分销模式管理效益的急速提升；“三直”模式创新始于2006年，前后约持续了一年，旨在在增强自有渠道的营销能力以及在加强对市场掌控的基础上实现对授权社会渠道的分层分级管理和对非授权渠道的直供管理，强化市场掌控力度；电子化模式创新尽管涉及从2002年开始的以电子渠道体系逐步代替传统渠道的整个过程，但最主要的表现是从2008年2月份开始、持续半年时间建立并运行的集电子商务规划、建设、生产、运营于一体的移动电子商务中心，全面实现了自有电子渠道、WAP掌上营业厅、互联网营销渠道、电子商务平台以及门户网站的统一管理与运营，进而实现了从“本地分散运作”向“全省整合运营”的转变。因此，这里的电子化模式创新主要指2008年之后的创新实践。

从整体上看，浙江移动渠道管理模式的演变伴随着企业的成长，并促使管理效益呈连续波动式增长。如图3.5所示，整条曲线代表2001年到2011年间浙江移动渠道管理模式演变的路径。整体路径由不同时期企业所采用的具体管理模式演变路径构成。也就是说，在企业发展的不同时期，受到环境变化和内部发展需求的影响，渠道管理模式呈现出差异性，2006-2008年以“三直”模式为主导，2001-2006年则以分销模式为主导，2008年之后以电子化模式为主导。各时期的渠道管理模式产生或存在于不同情境中，受到不同因素的影响而形成不同的路径，但均体现出从创造到自我强化再到锁定的路径依赖性。图3.5中两条分界线之间代表某个时期的管理模式，可划分为创造、自我强化和锁定三个阶段。需要说明的是，由于已有关于路径依赖的研究大多关注技术变迁和制度变迁问题(David,1985; North,1990,1994,1997)，而技术或制度的最初选择受情境因素的限制相对较小，因此学者倾向于强调路径依赖起始阶段的偶然性和不可预测性。但组织是社会体系，而非市场或自然实体，管理模式的最初决策不可能完全是偶然或随意的(Sydow et al.,2009)，尤其当研究关注的是整个管理模式演变过程中特定时期管理模式的选择问题时，其结果难免受已有管理模式及组织情境的约束。更确切地说，新模式的选择正是组织结合特定情境与资源创造新方案的结果，因此本章认为，某时期管理模式路径演变的初始阶段为创造阶段，相当于Sydow等(2009)提出的预形成阶段，如2001年到2002年提出并实施分销管理模式的过程，2006年到2007年构想并实施“三直”模式的过程，以及2008年2月到8月推出电子化模式创造并付诸行动的过程。在创造阶段形成并选择某管理模式后，该模式进入自我强化系统中，逐渐占据主导地位，并最终进入锁定状态。如此反复，使得组织模式呈现连续性的同时，通过创造新管理模式取代旧管理模式达到提升管理效益的目的。图3.5中的空心点代表阶段交叉点，实心点则代表创新点，同时也是两种管理模式的交叉点。由于管理效益具有滞后性，因此交叉点和创新点并非曲线的顶点，如交叉点1作为创造阶段向自我强化阶段过渡的转折点，出现在管理效益出现最低点之前，因为一种管理模式进入自我强化系统后，不会马上达到效益显著递增的效果，而需一个缓冲或与组织情境适应的过程。同样，交叉点2意味着管理模式从自我强化阶段进入锁定阶段，亦不会立即出现效益递减现象。

管理创新的实现路径并不等同于某时期管理模式的演变路径。“三直”模式分析指出，作为产生新旧管理模式交替的根源，管理创新并非仅指路径中的创新点，而是指从旧管理模式锁定到新模式创造以及新模式实现自我强化并成为主导模式的整个过程。也就是说，管理创新的实现过程跨越新旧两种模式的演变路径，如图3.5中灰色部分所示。具体而言，锁定后的旧管理模式获得了稳定的特性，加上高转化成本、沉没成本以及垄断等内在原因(North,1990)，使得其他更有效的模式无法与之相抗衡。换言之，旧管理模式经过创造和自我强化阶段后，组织已围绕该模式形成支持性的管理理念、文化、流程和组织结构，造就了一个相对闭合的系统，任何对立或者不相关的元素都难以获得该系统的支持，或产生与该模式共存共荣的群体或利益集团，坚决维护该模式，使得组织以更高的频率重复该模式。但与此同时，锁定意味着潜在低效的存在，亦即当组织面临环境变化或新管理模式需求却由于陷入已有的行动路径或被困于低效的旧模式中时，潜在的低效就会逐渐显现。管理模式锁定识别是一个实践性较强的问题，需要依赖于科学的方法及参照，甚至还依赖于组织管理者的主观认知与判断。识别管理模式锁定后，组织进入一个宽松的情境中，尽管未能达到Vergne和Durand(2010)等界定的没有行动范围限制的开放式情境，或技术路径依赖研究中界定的“从空白中寻求方案”的不受限状态，但相对而言，此时组织给予了较大的变革或创新空间，使得组织成员可以在相对宽泛的条件下重新对管理模式做出思考和选择。具体而言，新管理模式的选择需要满足两个条件：一是，路径创造理论指出新方案必须比已有方案更为有效才能实现路径解锁，否则将陷入更为严重的低效状态中(Vergne and Durand,2010; Garud et al.,2010)；二是，新模式需满足当时情境下组织内外部发展的实际需求。尽管新模式的选择受限于组织历史和情境因素，但决策的相对宽泛性以及结果的不可预测性使得该创造阶段总体上仍符合路径依赖理论对路径初始阶段的要求。经过创造阶段，组织逐渐肯定新管理模式，使其管理效应出现改善趋势，进而形成路径并进入自我强化的动态系统中。